Сергей Бешев известен среди топ-менеджеров на рынке телекоммуникаций страны не только как генератор новых идей, но и как успешный управленец, который последовательно выводил в число лидеров такие компании, как “МегаФон-Москва”, “Комкор-ТВ” (торговая марка “Акадо”). Шесть месяцев назад руководство МТС пригласило его на должность директора макрорегиона “Москва”.
Всего за полгода новому руководителю удалось реализовать мечту любого собственника — увеличить объемы продаж вдвое, при этом перевыполнив показатели по выручке и прибыли. Сергей Бешев согласился рассказать читателям “ЭВ” о том, каким образом ему удается покорять вершины менеджмента.
Справка “ЭВ”
Сергей Бешев родился в 1969 г.
Окончил Московский авиационный институт по специальности “инженер-системотехник”, а в 1996 г. — РЭА им. Плеханова по специальности “экономист”, в том же году получил диплом МВА в высшей школе бизнеса “МИРБИС”.
В 1996 г. стал консультантом Deloitte & Touche.
С 1997 по 2001 г. работал в штаб-квартире компании Motorola в Германии. Работал коммерческим директором в “МегаФон-Москва”, AKADO.
С 1 марта 2007 г. приглашен в ОАО “МТС” на должность директора макрорегиона “Москва”.
Женат, имеет двоих детей.
— Как вы думаете, почему именно вам сделали предложение возглавить в МТС самый ответственный макрорегион — Москву?
— Надеюсь, что на рынке я зарекомендовал себя как успешный коммерсант. Для компании МТС было важно усилить именно это направление в Москве. Может быть, поэтому мне и сделали такое предложение. Я с удовольствием его принял, поскольку всегда тяготел к операторскому бизнесу и чувствую в себе потенциал сделать что-то более значительное даже в такой мощной и успешной компании, как МТС.
— Как вы определяете свое место в компании?
— Моя роль очень проста: эффективное управление огромными ресурсами и возможностями компании МТС на самом богатом рынке России, чтобы ни у кого даже не возникло и тени сомнения, кто из операторов был, есть и всегда будет лидировать в Москве. Когда пришел в компанию, времени разбираться, почему продажи в Москве растут нестабильно, особенно не было. Собрал руководителей, познакомился, потом поставил четкую и простую задачу — 100%-ное выполнение планов по всем показателям. После этого мы засучили рукава и стали работать.
А уже через три месяца мы пересмотрели свои планы и увеличили их на 20%. Задача оказалась хоть и простой, но для многих — трудновыполнимой, в итоге 70% руководителей — новые. Тем не менее всего за полгода доля новых подключений в Москве удвоилась. Я придерживаюсь модели управления, ориентированной на лидерство.
И считаю необходимым прививать своим подчиненным психологию победителей, которым по плечу любая задача. Мне и фильмы нравятся, где лидеры получают четко сформулированную задачу и выполняют ее, — “300 спартанцев”, “Последний самурай”, “Троя”. С менеджерами, которые не хотят работать с установкой на лидерство, мы расстаемся. Характерно, что замена обычно проходит без надрыва и разборок — просто люди понимают, что не справляются с высоким темпом и им нужно уступить место.
— Какой стиль управления вы предпочитаете — авторитарный или командный?
— Я предпочитаю быть играющим тренером. Мы работаем как одна команда. Вместе с тем все риски принятия ключевых решений остаются за мной. Сейчас я вместе со всеми занимаюсь операционной работой, в том числе развитием каналов дистрибуции и разработкой новых маркетинговых инициатив.
— Люди, как правило, не любят брать на себя ответственность… Как вы контролируете рабочий процесс?
— У меня очень насыщенная неделя. По понедельникам мы встречаемся с директорами всех департаментов и обсуждаем результаты минувшей недели, новые операционные задачи и среднесрочные приоритеты. Затем я с каждым встречаюсь отдельно, в понедельник — с руководителями финансового и коммерческого блоков, во вторник — с менеджерами технического блока, в среду — IТ, в четверг — административного блока, в пятницу — HR. На этих встречах я задаю темп нашей деятельности и вместе с руководителями расставляю приоритеты.
Первое время мне приходилось раз в неделю лично прописывать приоритетные задачи для каждого направления. Но после ротации, когда новые руководители вошли в курс дела, я контролирую в основном среднесрочные приоритеты, а операционную деятельность мы обсуждаем и координируем на еженедельных планерках. Люди поняли, подстроились друг к другу, научились работать вместе.
— Кто занял освободившиеся места — люди со стороны или из компании?
— Большинство новых менеджеров выросли в МТС. Я пригласил работать людей из регионов, собрал со всей России лучших ребят. Руководителя административного блока мы нашли на Дальнем Востоке, департамента по обслуживанию абонентов — в Нижнем Новгороде, IT — в Санкт-Петербурге, НR-директора — в Сибири.
Директора по маркетингу и начальника отдела продуктов и услуг мы пригласили извне. Все они понимали, на что идут. Всех их отличают стремление быть лидерами и высокий профессионализм. Бизнес МТС в Москве очень значимый для всей компании, требует точного управления и ошибок не терпит.
— Как вам удается мотивировать людей на работу в таком темпе?
— Это несложно, если человек привык много работать, решать сложные задачи и рад видеть результаты своего труда. Ребята работают над своим профессионализмом, развитием своей карьеры и повышением собственной капитализации. Далеко не каждому менеджеру предлагают повышение по карьерной лестнице. К тому же далеко не каждый может оправдать возложенные на него надежды. Но если у менеджера получается достигать поставленных амбициозных целей, и не эпизодично, а раз за разом — это и есть профессионализм. Правда, для подтверждения своего мастерства зачастую приходится работать по 12—14 часов в день.
— Насколько плотно вы в своей работе ориентируетесь на действия ваших конкурентов?
— На конкурентов я вообще не ориентируюсь. Достаточно их отражения в зеркале заднего вида. Я фокусируюсь на клиентах, их нуждах, анализирую их существующие потребности и прогнозирую появление новых. Исходя из этого мы разрабатываем новые тарифные планы и услуги, совершенствуем обслуживание, расширяем и наращиваем емкость сети. А если действовать с оглядкой на конкурентов — всегда будешь опаздывать.
— Каким образом вы находите оптимальные решения для клиентов?
— Мы начали измерять степень удовлетворенности клиентов по системе NPS. Это объективная, четкая и простая методика. Она позволяет посмотреть глазами клиента — насколько хорош сервис, который предоставляет компания. Исследование состоит из трех вопросов. Какова вероятность того, что вы порекомендуете услуги МТС своим знакомым, друзьям и родственникам? Почему? И что нужно сделать для того, чтобы готовность рекомендовать МТС выросла? Ответы на эти вопросы дают потрясающую картину и вектор движения для работы всех подразделений компании. Именно мнение наших абонентов управляет расстановкой приоритетов в работе МТС в Москве.
Приведу пример. Недавно в действие вступил закон, по которому всем операторам связи в течение определенного времени необходимо освободить прямые номера с кодом 495, начинающиеся с единицы, для обеспечения работы службы “112”, которая позволяет экстренно вызывать Службу спасения, а также социальные и сервисные службы. Такие номера, начинающиеся с единицы, есть и у МТС. И хотя абонентов, которые пользуются данными номерами, немного — все они очень для нас важны. Поэтому мы сели, подумали и разработали для них несколько вариантов безболезненного и почти незаметного перехода на новую нумерацию.
Во-первых, все абоненты продолжат пользоваться привычным номером с кодом “985”. Тем более что раньше прямой номер и так всегда определялся при звонке с кодом “985”. Во-вторых, для желающих продолжать пользоваться прямым семизначным номером мы предоставим новый прямой номер, отличающийся всего на две цифры от старого. А если абонент специально приобретал себе красивый номер с повторяющимися цифрами, мы бесплатно подберем ему новый по его вкусу. Также мы предоставим нашим абонентам возможность бесплатно отправлять неограниченное число sms, чтобы проинформировать близких и друзей об изменении номера.
— Работая в “МегаФоне”, вы придумали популярные тарифные планы — “Прием”, “Рублевый”, “Единый”. С вашим появлением в компании МТС выпустила на рынок новые тарифы — “Областной”, “Гостевой” и “Геймер”. Это снова ваши идеи? Или над креативом теперь трудятся другие?
— Эти популярные продукты делали маркетологи МТС, но я научился создавать и поддерживать интеллектуальное поле, чтобы талантливые специалисты могли обмениваться идеями, анализировать их и быстро выводить на рынок самые лучшие. Наши маркетологи не только активно создают интересные тарифы, но и занимаются развитием новых дополнительных услуг. Для того чтобы быть среди лидеров, мы должны предвидеть, как будет проходить конвергенция технологий, в каких направлениях будет развиваться рынок мобильных коммуникаций в ближайшие годы. Мы активно изучаем мировой опыт. Наша компания не только использует последние технологические разработки наших зарубежных партнеров — Motorola, Nokia, Siemens, — но и сама предлагает рынку новые идеи.
