На днях бренд “Билайн” (торговая марка “ВымпелКома”) третий год подряд был признан самым ценным в России. Его стоимость была оценена экспертами в $7,1 млрд., что на 24% выше показателя прошлого года. По мнению аналитиков, таких впечатляющих результатов “Билайну” удалось достигнуть благодаря высокой корпоративной культуре его менеджеров, которые овладели современными принципами работы и управления бизнесом. Передовой площадкой продвижения прогрессивных идей стала новая штаб-квартира компании, расположенная по ул. Краснопролетарской, 4, — здание стало первым в Москве офисом, на сто процентов отвечающим концепции open space. Поделиться с читателями “ЭВ” последними секретами успеха компании любезно согласился исполнительный вице-президент ОАО “ВымпелКом”, руководитель бизнеса “ВымпелКома” в России Николай Прянишников.
“Руководитель с двумя подчиненными — это нонсенс”
— Какие принципы работы современной компании вы считаете самыми важными?
— Во-первых, менеджеры компании должны быть сплоченной командой. Взаимодействие между руководителями особо ценно для бизнеса растущего и сложного. Например, когда мы запускаем новый продукт, нам очень важно учесть массу факторов — чтобы новинку поддерживала наша сеть, чтобы она была правильно интегрирована в различные платформы и пр. При этом также важны маркетинговые исследования по потенциалу рынка, от них зависит цена. Во-вторых, все усилия необходимо нацеливать на конечный результат. Порой, особенно в крупных компаниях, процедура начинает довлеть над всем. В-третьих, прозрачность и открытость. И, наконец, оперативность. Мы даже внедрили внутри компании программу “Скорость”, которую мне посчастливилось возглавить. Мы почувствовали себя успешной компанией, у которой 50 млн. клиентов. Но став большой компанией, мы увидели, что стали замедляться. Для того, чтобы сохранить высокий темп развития, и была создана эта программа. С помощью ее были определены наши узкие звенья и болевые точки. Параллельно мы стараемся формировать правильную корпоративную культуру, которая сделала бы нашу работу, наш стиль управления динамичнее. Мы ни в коем случае не можем позволить себе стать неповоротливым бюрократическим монстром.
— Какой стиль управления вы проповедуете: демократичный или авторитарный?
— В целом, мы стремимся к демократичному стилю управления, который поощряет совместное обсуждение, делегирование полномочий. Но авторитарный стиль — как револьвер: всегда висит на поясе. И, если возникли форс-мажорные обстоятельства, например, поломка какого-либо элемента сети или срочный юридический вопрос, то, кто-то должен взять на себя ответственность и начать “спасательные работы”.
Мы также стремимся к простой структуре организации и стараемся уменьшить количество ступенек в иерархической лестнице. Не секрет, что многие крупные российские компании стали очень иерархичными. На мой взгляд, это вредит бизнесу. Руководители департаментов на глазах превращаются в чиновников, которые в своих личных интересах начинают тормозить потоки информации, пытаться влиять на менеджмент. Поэтому мы стремимся к простой структуре управления, которая предполагает минимальное количество уровней между рядовым сотрудником и гендиректором компании.
— У вас есть какие-то ограничения на количество сотрудников в одном подразделении?
— Да, мы определили для себя эффективную норму управления. Мы отслеживаем, чтобы в нашей компании у каждого руководителя было достаточное количество людей в подчинении. Руководитель с двумя подчиненными — это нонсенс. Он начинает надувать щеки, ищет аргументы, чтобы увеличить штат и заодно поднять свою значимость. Эффективная норма управления — это 7—8 подчиненных. При этом у топ-менеджеров их может быть больше. Например, у меня в подчинении 8 региональных директоров и плюс 7 функциональных директоров в матричном подчинении: коммерческий, финансовый, технический, HR и т.д. Но я определяю и отслеживаю общие задачи, делегирую полномочия, не занимаюсь какой-то мелочной опекой.
— А проблемы обсуждаются коллегиально или с пистолетом в руках?
— Нет (смеется), перспективные продукты или маркетинговые ходы обсуждает вся команда. Но окончательное решение принимает руководитель подразделения, он и несет персональную ответственность за конкретный результат.
“Без перегородок стало меньше интриг”
— Летом “ВымпелКом” переехал в новую штаб-квартиру рядом с Садовой-Каретной. Это здание очень необычно, в нем практически нет внутренних стен, за стеклянными перегородками никуда не спрячешься, все на виду друг у друга. Как возникла идея применить концепцию open space (“открытое пространство”) в Москве?
— Применить эту концепцию решил менеджмент компании. А идея принадлежала нашему гендиректору Александру Изосимову, который долгое время проработал в “Марсе” и убедился в эффективности офисной культуры open space.
— И к чему привело отсутствие перегородок?
— Появилась полная прозрачность, действительно все на виду, все видят, кто и что делает. Некоторые компании делают open space только для рядовых сотрудников, а управленцы по старинке заседают в закрытых кабинетах. На наш взгляд, это неправильно, потому что налицо двойные стандарты. Это создает психологические барьеры между менеджером и его подчиненными. Мы пошли дальше. На мой взгляд, подчиненные, проходя мимо кабинета начальника, должны видеть, чем он занят. Это повышает доверие, нет чопорных отношений. К тому же сотрудник, видя, что я свободен, может всегда зайти ко мне и решить любой вопрос.
Во-вторых, без перегородок стало меньше интриг, перетаскивания одеяла на себя. Заметно улучшились отношения между вице-президентами. В результате подготовка продуктов и решений в open space стала эффективнее. Еще проще стало работать сотрудникам. Если раньше два подразделения, которые располагались далеко друг от друга, должны были созваниваться, искать место переговоров, то сейчас достаточно увидеться и сразу же обсудить вместе предложение. Взаимодействие и передача информации стала очень быстрой.
— Какое внимание вы уделили технической оснащенности нового офиса?
— Техническая оснащенность помещений является важным элементом офиса. На каждом этаже имеется достаточное количество переговорных комнат, оснащенных по последнему слову техники. В них есть экраны для презентаций, оборудование для конференц-связи с регионами, в том числе видео. Теперь нам не нужно вызывать топ-менеджеров и специалистов из регионов, достаточно вывести их изображения на экран и включить прямую связь. Для этого мы используем как свою оптико-волоконную сеть, так и арендованные каналы. Эти каналы может арендовать любая компания. Сегодня плата за эту услугу невысока, и сами камеры заметно подешевели. К тому же использование видеоконференц-связи экономит средства, не нужно тратить деньги на командировки. Кстати, мы приняли решение, что все новые региональные офисы также будут создаваться в концепции open space.
“Open space хорош при достаточном количестве переговорных”
— А где можно перевести дух после трудовых подвигов?
— Кроме рабочих мест мы обеспечили места неформального общения: на кухне можно попить кофе или перекусить домашним бутербродом. Можно размяться и зайти в столовую, ресторанчик — там недорого и вкусно можно пообедать. Весь этот комфорт и удобства призваны добавить позитива в работе. С другой стороны, если человек весь рабочий день проводит в кафетерии или на кухне, это не добавит ему авторитета среди коллег. Рабочие места состоят из секций по три-четыре рабочих стола, сотрудники выбирают их сами. Кроме того, на всех этажах есть специальные места для неформального общения, можно отвлечься от ратных подвигов.
— Прямо как в сказке… Не может быть все так прекрасно, должны быть недостатки.
— После переезда в новый офис мы столкнулись с двумя недостатками, которые, на мой взгляд, мы смогли преодолеть. Первая угроза была связана с шумом. Сотрудники волновались, что шум будет раздражать и мешать работать. Как мы решили этот вопрос? Некоторые особенно “тихие” службы мы размеcтили несколько по-другому. Например, юристов мы расселили не в общих залах, а в уютных обособленных нишах. Я думаю, люди это оценили. Вторая угроза касалась обеспечения конфиденциальности при переговорах с нашими партнерами. Поэтому мы создали в достаточном количестве переговорные комнаты. Они у нас есть не только на этажах, но и в зоне входа в здание. Моя рекомендация компаниям — open space хорош при достаточном количестве переговорных. Если их нет, то это может привести к фиаско.
— Как изменилась атмосфера в коллективе?
— Я почувствовал, что взаимодействия между сотрудниками и стало больше, но работать стало напряженнее. Кое-кому стало не хватать времени на работу с документами, с почтой. У нас ведь огромный объем документооборота в электронном виде. Режим открытости потребовал от сотрудников совершенствования тайм-менеджмента — люди лучше стали распределять свое рабочее время. Некоторые стараются не отвлекаться на контакты и работают с документами по вечерам, другие, наоборот, по утрам. К тому же нам помог возраст — наша компания достаточно молода, поэтому изменения мы пережили достаточно легко. Для людей старшего возраста такие изменения могут оказаться болезненными.
— Вы уже подсчитали экономический эффект этих нововведений?
— Пока сложно подводить финансовые итоги, потому что срок достаточно небольшой. Но я могу сказать, что компания продолжает очень хорошо расти. Общие результаты я с удовольствием озвучу — за 3-й квартал 2007 года наша операционная выручка составила $1млрд 955 млн., что на 44% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, прибыльность OIBDA выросла на 41%, а чистая прибыль — на 70%.
“Доверительные отношения с клиентом помогают строить ценный бренд”
— Какие достижения “Билайн” вы бы отметили в уходящем году?
— Мы активно продолжали развивать наши сети по стране, особенно высокими темпами осваивали сельские местности, трассы. Мобильная связь “Билайн”, за исключением нескольких регионов Дальнего Востока, работает по всей России, в шести странах СНГ и готовится выйти и за пределы СНГ. В этом году мы вышли в Иркутск и открыли филиал в Грозном. Во-вторых, мы усовершенствовали наши продукты. Теперь гораздо легче стало выйти в мобильный Интернет. Для удобства наших абонентов мы ввели такие новые услуги, как “Мобильный перевод” (перевод денег с одного счета на другой), “Доверительный платеж” (абонент может сделать запрос и говорить “в долг”), “Пополни мой счет” и “Перезвони мне” (абонент посылает бесплатное смс-сообщение с просьбой родственникам или друзьям пополнить его счет). Также мы вводили новые тарифы для разных групп клиентов. Например, наш тарифный план “Первый детский” предоставляет не только выгодные цены на звонки родителям, но и позволяет совершать звонки при минусовом балансе. Сейчас проводится новогодняя акция для тарифа “Первый детский”. Прямо в упаковке вместе с этим тарифным планом дети получают в подарок симпатичные мягкие игрушки. Я на своих детях протестировал, им они очень понравились.
— Не боитесь, что вашим доверием будут злоупотреблять?
— Мы анализировали риски, но пока они оказались небольшими. Как правило, наши абоненты быстро возвращают все долги. После создания института кредитных бюро люди стали ответственнее подходить к своей кредитной истории. Некоторый риск мы получили с новыми клиентами и с теми, кто пользуется нашими услугами эпизодически. Для этих категорий клиентов мы ввели некоторые ограничения: например, услугу “Доверительный платеж” мы предоставляем только клиентам, которые уже имеют историю отношений с нашей компанией. Однако подчеркну, что мы будем и дальше продолжать политику доверия, потому что из-за двух мошенников нельзя не доверять всем. На мой взгляд, именно доверительные и доброжелательные отношения с нашими клиентами и помогают нам строить такой ценный бренд.
— Какие изменения появились в обслуживании?
— Мы расширили cаll-центры. Постоянно совершенствуем процедуры обслуживания. Чтобы качественно и вежливо обслуживать такой большой поток людей и звонков, надо быть внимательным и терпеливым, а с другой стороны, нельзя общаться с каждым клиентом слишком долго. Поэтому мы нашли баланс, чтобы и дальше быть лучшей сервисной организацией. До Службы поддержки клиентов в любое время можно дозвониться и получить интересующую информацию.
— Сегодня много российских компаний пытаются привить сотрудникам свою корпоративную культуру и стандарты. Какие пожелания и рекомендации вы могли им дать?
— Не забывать о тех принципах, о которых я говорил выше. Что касается работы, ориентация на результат, командная работа, скорость, корпоративность, гибкость важны для любого бизнеса. При организации офиса важны прозрачность, открытость, взаимодействие. Общая рекомендация ко всем компаниям — нужно быть готовыми к переменам. Компании делятся на две части: те, которые меняются, и те, которые умирают. Сознание людей консервативно, им трудно принимать перемены. Я стараюсь объяснять людям преимущества гибкого подхода. Они должны уметь работать с разными начальниками, разными процессами и должны быть готовыми к изменениям. Это признак класса. Если бы “Билайн” не смог так быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся на рынке телекоммуникаций условиям, не менял структуру, процессы, приоритеты, бренд, то, я думаю, мы бы не были сегодня такой сильной компанией.
Яркие решения для бизнеса
Некоторые из услуг для бизнес-клиентов, которые “ВымпелКом” запустил на рынок в 2007 году
13 августа
запустилась услуга “SMS-почта”, которая позволяет корпорациям отправлять SMS-сообщения из электронной почты на мобильные телефоны сотрудников, а также получать ответные сообщения на почту или мобильный телефон. Чтобы отправить SMS-сообщение, достаточно на своем рабочем компьютере открыть стандартную почтовую программу Microsoft Outlook или Lotus Notes и в адресной книге выбрать необходимые мобильные номера.
11 сентября
появляется услуга “Активация”, позволяющая по максимуму использовать возможности современных бизнес-телефонов. Это пакет программ для смартфонов и коммуникаторов с операционной системой MS Windows Mobile, в состав которого входят приложения делового, информационного и сервисного характера.
6 ноября
начались продажи комплектов “Мобильный офис” с картами нового образца. С “Мобильным офисом” пользователь может выходить в Интернет, получать доступ к корпоративным ресурсам, отправлять и принимать электронную почту с ноутбука или компьютера через технологии передачи данных GPRS/EDGE. В отличие от предыдущей версии новый “Мобильный офис” поддерживает мобильные сети “третьего поколения” (3G), которые будут доступны абонентам в России в скором времени.
Николай Прянишников
родился 15 ноября 1972 года в Москве. Закончил Московский автодорожный институт, Всесоюзный заочный финансово-экономический институт (по специальности “Финансы и кредит”), МВА. Пришел в телекоммуникационный бизнес еще студентом на должность торгового представителя компании “Московская сотовая связь”. Спустя четыре года, в 1996 году, Прянишников становится гендиректором сети салонов сотовой связи “Мобайл-Центр”. Через год занимает пост заместителя гендиректора “Московской сотовой”. В “ВымпелКом” Прянишников пришел в 2000 году на должность заместителя гендиректора, коммерческого директора. Сейчас Николай — исполнительный вице-президент ОАО “ВымпелКом”, руководит бизнесом “ВымпелКома” в России.
Любопытно, что брат-близнец Николая, Михаил Прянишников, также стал профессиональным управленцем — одно время даже должности братьев звучали одинаково: “коммерческий директор”. Не исключено, что такое совпадение — семейная стезя, ведь предки Прянишниковых, купцы Оловянишниковы, были знамениты в дореволюционной России и даже являлись поставщиками императорского двора. Все свое свободное время — отпуска, выходные, вечера после работы — Прянишников проводит с женой и детьми, которых у Николая трое.
