«мне близок японский стиль управления»

1 июня 2002 в 00:00, просмотров: 257

Если пользоваться геологическими терминами, то историю Калининградского завода «СПИ-РВВК» можно сравнить
с геологическим разрезом, в котором видны все периоды его развития: советские годы, перестроечные времена, сегодняшние дни. Это как палеозой, мезозой, кайнозой. Именно так представляет себе историю завода
ее нынешний генеральный директор, геолог по образованию, Валижан АБИДОВ.

Валижан Ахматович, контрасты разных эпох на заводе все еще бросаются в глаза?
– Старинное спиртохранилище соседствует с ультрасовременными мощностями, с высокотехнологичным оборудованием – все это наглядно свидетельствует об эволюции развития. Самым заметным в этом смысле стал период с 1997 по 2002 год, когда на завод пришли новые собственники, сменилась команда менеджеров и в модернизацию были вложены огромные инвестиции. После этого «СПИ-РВВК» стал одним из самых оснащенных в стране.
«ДЛ»: А как вы пришли на Калининградский ЛВЗ? Не сложно ли было психологически пойти в совершенно другую сферу?
– Тогда ведь, к середине 90-х, эпоха разведки недр в странах СНГ практически закончилась, по специальности работать было уже невозможно, просто негде. А тут мои знакомые попали на Калининградскую «ликерку», и я попросился к ним на работу. Мне и предложили пойти замначальника отдела сбыта. Через некоторое время я его уже возглавлял, потом стал коммерческим директором, а в 2000 году на собрании акционеров меня избрали гендиректором. Что интересно, управленческого опыта у меня до Калининграда не было, его я приобретал в процессе работы. Предприятие развивалось (тогда оно называлось «Росвесталко»), и я рос и развивался вместе с ним. На первых порах мне очень помогло то, что мой начальник был грамотным руководителем, да и наши учредители, и совет директоров осуществляли глобальное управление, так что было у кого поучиться. Хотя алкогольная отрасль возникла в моей жизни случайно, сейчас мне безумно интересно в ней работать, руководить заводом, решать проблемы, постоянно возникающие, и, не побоюсь высокопарных слов, – нравится что-то созидать.
«ДЛ»: Каким показался вам завод поначалу?
– Это был рядовой российский завод, довольно обветшалый, обыкновенный середнячок. Коллектив смену руководства и учредителей принял настороженно, с опаской и недоверием. Ожидали каких-нибудь неприятных перемен, поскольку позитивных изменений раньше не было. Как выразился один из старых работников предприятия: «За все эти годы никто здесь гвоздя не вбил». А сегодня это один из лучших заводов в стране по объемам производства и по техническому состоянию. По качеству же мы лидеры.
«ДЛ»: Что же так подействовало на завод-середнячок, что он вырвался в лидеры отрасли?
– Повлияло несколько факторов. Это и грамотный менеджмент, и правильное вложение прибыли, а не отвлечение денег на сторону. Это приход новых собственников. До того ведь 51% принадлежал государству, которое по-хозяйски не заботилось о своей собственности. Теперь же, когда контрольный пакет принадлежит компании S.P.I., смена собственника ощущается во всем – и в увеличившихся объемах производства, и в замене большей части оборудования, и даже в новом внешнем облике рабочих – у них появилась спецодежда, причем у каждого подразделения своя.
И самое главное, что образовались новые рынки сбыта, а это потянуло за собой развитие предприятия по всем направлениям – появились новые технологии, более совершенные, энергосберегающие. Мне, как и многим другим работникам, тоже пришлось учиться – на курсах, семинарах, а затем я окончил Академию народного хозяйства по специальности «менеджмент». Это очень помогло в видении своего предприятия, многих проблем и процессов, там происходящих. Буквально расширило горизонты понимания и экономики, и людей, и сложных связей между технологическими звеньями.
В этом году мы получили сертификат ИСО-9000, это весьма престижный международный сертификат качества, а обучение сотрудников по программам ИСО очень помогло в работе. Предприятию необходимо было не только улучшать технологии и проводить модернизацию, но и совершенствовать менеджмент.
Мы выбрали менеджмент, ориентированный на качество. Для этого нужно было поменять мировоззрение, идеологию работников. Пришлось переучиваться. Но самое замечательное, что с 1997 года коллектив практически не поменялся, почти все работники предприятия остались. Сегодня культура производства уже внедрилась в сознание сотрудников, хотя добиваться этого пришлось в том числе и штрафами, системой административных взысканий.
«ДЛ»: Неужели культура внедрялась только штрафами? А как же другие элементы современного менеджмента?
– Конечно, использовали и кнут, и пряник. Представьте себе: старый завод, старые, еще довоенных времен, цеха, ни туалетов, ни душевых. Оборудование тоже морально устаревшее. Ну какое здесь будет настроение работать? А люди ведь очень отзывчивы на заботу, на улучшение условий их труда. У них появляется стимул хорошо работать, особенно когда еще и зарплата начинает регулярно выплачиваться, а это при такой нестабильной экономике, как российская, очень ценно.
«ДЛ»: Скажите честно, а пили на рабочих местах? Не может быть такого, чтобы русский человек на ликероводочном заводе – да не пил!
– Это вы судите по незабвенной миниатюре Карцева и Ильченко – «а где у нас начальник транспортного цеха?». Было, но не в таких масштабах. Сейчас на предприятии порядок с дисциплиной. А если с кем случится – придется расстаться.
«ДЛ»: Ну, кроме финансирования, наверное, требовалось еще выйти и на новые рынки сбыта?
– Да, именно это и стало ключевым моментом в нашем становлении. В соответствии с наукой управления мы разделили функции: предприятие производило продукцию, а поиском новых рынков занялась специализированная компания по продажам. Каждый должен заниматься тем, что он умеет делать профессионально. Начали использовать маркетинговые исследования, и это тоже дало толчок развитию производства. Ведь раньше было как? Продавали то, что делали. Теперь же стали делать то, что нужно рынку, на что будет спрос.
Появились новые линии розлива, модернизировано очистное отделение, персонал весь очень вырос. Да что там говорить, я чувствую, что и сам за эти годы вырос как профессионал, как руководитель. Пришлось перелопатить горы литературы, изучить не только производство, но и массу специальных управленческих методик. И процесс этот не закончен.
«ДЛ»: Известно, что алкогольная отрасль находится сейчас в не очень хорошем состоянии. Многие государственные заводы загружены процентов на двадцать, имеют большие задолженности перед бюджетом, продукцию выпускают в силу экономических причин невысокого качества. Калининградский «СПИ-РВВК» и сам по себе, и особенно на их фоне выглядит более чем благополучно, эдаким передовиком капиталистического производства, островком процветания. А есть ли у вас конкуренты в отрасли, какой ЛВЗ вы видите вровень своему?
– Заводы в России действительно переживают тяжелые времена, многие из них просто в плачевном состоянии. Беда в том, что они очень старые. Ликероводочная промышленность требует не только обновления оборудования. Нет молодых кадров – технологов производства, знатоков водочного дела. Так как отрасль не развивается, новые кадры не растут. Мы тоже нуждаемся в притоке молодых кадров, и не управленцев, а производственников. А их сейчас почти нигде не готовят.
Я знаю большинство заводов отрасли. Сейчас появились новые, молодые, динамично развивающиеся производства. Но по уровню технической оснащенности считаю, что равных нам пока нет. А конкуренция на рынке, естественно, сильная. Но ощущается она не на производстве, а на полках магазинов. Присутствие на рынке новых операторов очень чувствуется. Почему ужесточается рынок? Потому что хорошей продукции появилось много. Еще года 3–4 назад рынок заполоняли контрафактные напитки, низкокачественные, подпольные. Сейчас хороших водок очень много. Вот здесь-то и происходит конкурентная борьба. Поэтому при высоком качестве важно уметь успешно продавать.
«ДЛ»: Какими новинками собираетесь порадовать потребителей?
– Кстати, я пью только наши напитки, причем ничему не отдаю предпочтения – все нравится! Все водки – и «Столичная», и «Великое посольство», и «Дюны», и горькие настойки, и коньяк. Сейчас разрабатываем новые сорта, и в скором времени собираемся выпустить на рынок водку в классе «премиум».
«ДЛ»: Какими, на ваш взгляд, качествами должен обладать современный топ-менеджер, управленец новой формации, чтобы не погубить и предприятие, и свою карьеру?
– Нужно быть, с одной стороны, выдержанным и спокойным, а с другой стороны, неугомонным. Быть здравомыслящим и одновременно ледоколом, способным протаранить все препятствия. Уметь каждый день объективно оценивать ситуацию, не забывать, что ты находишься на рынке, где тебя в любой момент могут потеснить. Уметь видеть стратегию развития всего предприятия, предвосхищать изменения конъюнктуры.
«ДЛ»: Есть разные стили руководства. Одни руководители – авторитарные тираны, решающие все единолично и даже в отпуске контролирующие по телефону своих сотрудников. Другие делегируют подчиненным некоторые свои полномочия и стремятся принимать коллегиальные решения. Вам какой стиль ближе?
– Я склонен доверять своим сотрудникам, но потом буду спрашивать за порученное дело. Каждый руководитель своего уровня сам должен принимать решение. И так как мы работаем по системе ИСО, у нас скорее горизонтальные связи, а не вертикальное подчинение. И потом, зачем зря людей дергать? Мои отец и мать были в свое время крупными руководителями, и когда я стал директором завода, мама сказала мне одну вещь: «Не будь руководителем в мелочах». Это оказался очень полезный совет, потому что все люди имеют какие-то свои амбиции, настроение, одним словом, надо это понимать. Поэтому деспотизм руководителя мне не свойственен, я человек совсем иного склада.
Мне очень близок японский стиль, их отношение к работе, их мировоззрение. Система ИСО пошла ведь от японцев. В основе японского подхода лежит стремление помочь и еще – боязнь опозориться, потерять лицо. Это касается всех жизненных ситуаций и прежде всего работы.
Менталитет россиян пока еще не готов к тому, чтобы работать по-японски. Но мы можем и должны брать из этого опыта самое лучшее.



    Партнеры