Философия успеха

1 августа 2002 в 00:00, просмотров: 178

В сентябре успешно завершается процедура внешнего управления ОАО «УралАЗ» – основного российского производителя грузовых автомобилей повышенной проходимости. Производство восстановлено, предприятие устойчиво рентабельно, на завод пришел стратегический инвестор, решается вопрос о выплате долга в федеральный бюджет – 850 млн. рублей. И уж совсем нетипичный для новейшей российской экономики факт – удалось сохранить практически весь заводской персонал. Так что и в социальной составляющей внешнего управления тоже достигнут значительный результат.
Авторы успеха – команда внешнего управления под руководством Валерия Викторовича Панова. В конце 1998 года Панов был назначен внешним управляющим на практически мертвый УралАЗ. К этому времени он уже имел опыт успешного антикризисного управления, хотя и на порядок меньшим по размеру предприятием – челябинским заводом «Строммашина». Если антикризисный управляющий повторяет успех, причем на предприятии в десять раз большем по масштабу, это значит, что у него есть то, что называется ноу-хау. И это ноу-хау сегодня представляет для страны большую ценность, чем даже золотовалютные резервы Центробанка. По той простой причине, что масштабы омертвленного капитала в машиностроительном комплексе страны в десятки раз больше ее валютных запасов. И для того чтобы этот капитал окончательно не сгинул и заработал, нужно в первую очередь ноу-хау.
Обозреватель «ДЛ» Михаил Кругов обратился к Валерию Панову с просьбой сформулировать основные положения философии успешного антикризисного управления. Беседа ограничилась кругом вопросов, которые, как представляется, имеют системный характер, описывают ключ к успеху в деле оздоровления любого предприятия.

Валерий Викторович, должно ли антикризисное управление выходить за рамки оказания скорой помощи предприятию?
– Обязательно. Банкротство предприятия – это финал тяжелой болезни, которая развивалась достаточно долгое время. Поэтому первая помощь предприятию, приводящая к восстановлению его платежеспособности, только выводит предприятие из комы, но отнюдь не излечивает. Потому что причина болезни – следствие ошибочности долгосрочной политики, неадекватной имеющимся на рынке условиям работы. Так что если предприятие оказывается на грани банкротства, то восстановление работоспособности его финансовой системы отнюдь не приводит автоматически к решению остальных проблем здоровья. Поэтому антикризисное управление должно изначально ориентироваться на полное излечение предприятия. Соответственно, объектом диагностики и лечения должны быть все системы предприятия. Другое дело, что вначале предприятие действительно нужно элементарно спасать. А уже потом лечить.
«ДЛ»: Хотя законодательство по банкротству вроде бы не ориентирует на лечение проблемных предприятий – только на оказание скорой помощи. Успехом которой считается финансовое оздоровление. То есть улучшение внешнего вида бухгалтерского баланса.
– Да, несовершенство законодательства является основной проблемой для антикризисного управления. Та же новая редакция закона о банкротстве по-прежнему не ставит перед управляющим задачи полноценного оздоровления предприятия. Поэтому если внешний управляющий думает по-настоящему заняться лечением предприятия, то опереться на законодательство ему не удастся. Наоборот, ему придется действовать как саперу – семь раз просчитывать каждый свой шаг. Лечение требует маневра ресурсами, которые отнюдь не всегда улучшат вид баланса предприятия.
Так что вопрос качества антикризисного управления остается целиком на совести внешнего управляющего. Новый закон ограничивает возможности недобросовестных управляющих разворовывать имущество больного и осуществлять заказные банкротства, но никаких условий для полноценного лечения предприятия не создает. Соответственно, антикризисный управляющий должен это делать на свой страх и риск.
Естественно, для большинства банкротов идеальным вариантом было бы назначение внешнего управляющего теми, кто заинтересован в спасении предприятия. Но это будет возможно только в том случае, если законодательство будет ориентировано на стимулирование развития предприятия, а не только на его финансовое оздоровление. Нынешнее законодательство защищает только кредиторов. Я не возражаю, что интересы акционеров проблемного предприятия должны стоять на последнем месте, – это в первую очередь по их вине предприятие становится банкротом. Но при этом законодательство исходит из того, что интересы коллектива и общества тоже стоят бог весть на каком месте.
На мой взгляд, ситуация с оздоровлением проблемных предприятий принципиально изменится только тогда, когда в законодательстве появится механизм объединения интересов кредиторов, местной власти и коллектива. Пока же могу дать универсальный совет управляющим – ищите опору среди тех, кому предприятие действительно жизненно необходимо. В первую очередь это – коллектив, местные власти и добросовестные кредиторы.
«ДЛ»: Получается, что спасение утопающих – дело рук самих утопающих и совести спасателя?
– Естественно, но добавьте к этому профессиональное самолюбие управляющего, его стремление повысить свой рейтинг. Так что субъектов с позитивной мотивацией на предприятии и вокруг него всегда хватает. Проблема их объединить и толково задействовать.
«ДЛ»: И как это сделать?
– Внешне это вроде бы не так сложно – нужна в первую очередь общая для всех участников процесса оздоровления предприятия цель, которая объединит их усилия. Понятно, что хороший баланс такой целью быть не сможет, – те же рабочие его на хлеб не намажут. Финансовое оздоровление может быть лишь технической, промежуточной целью, тогда как истинной целью является надежное встраивание предприятия в рынок производимой им продукции.
«ДЛ»: В принципе, это выглядит самой что ни на есть нормальной философией бизнеса – объединение усилий всех его субъектов на достижение общей для всех цели. И что, на ваш взгляд, мешает всем дружно ее исповедовать?
– То, что процедура оздоровления по этому рецепту и сложна, и болезненна. Ведь предприятие идет ко дну как потому, что плывет не туда, так и потому, что его что-то тянет на дно. Иначе оно бы могло дрейфовать сколь угодно долго. Сложность в первую очередь заключается в том, что сформулировать общую и притом правильную цель не так просто. Для этого управляющему нужно создать качественное интеллектуальное обеспечение деятельности предприятия. Необходимо иметь не только команду менеджеров-единомышленников, но обязательно команду, обладающую высоким интеллектуальным потенциалом. В организации бизнеса и деятельности на рынке руководителя предприятия ориентируют прежде всего исследования, анализ и расчеты, которые нужно делать максимально качественно. Для этого и требуется хорошее интеллектуальное обеспечение.
Теперь о болезненности. То, что тянет предприятие на дно, необходимо отсекать. А это не только площади или оборудование, но в первую очередь люди. Которым порой невозможно объяснить, что их труд не только не нужен предприятию, но и наносит ему прямой ущерб. Плюс необходимо заставить людей отказаться от приверженности ставшим ложными стереотипам деятельности. А такая перестройка сознания тоже весьма болезненна.
Поэтому внешнему управляющему куда как проще ограничиться формальным соблюдением интересов назначивших его кредиторов – распродать все имущество на аукционе и ликвидировать предприятие. В этом нет ни сложности, ни болезненности. Но это работа для судебного исполнителя, а не для антикризисного управляющего.
«ДЛ»: Какие достигнутые при внешнем управлении результаты можно считать демонстрацией здоровья бизнеса?
– Первый признак здоровья предприятия – непрерывность процесса обновления продукции. Рынок ведь непрерывно изменяет спрос на товары и требования к ним. Поэтому единственный способ успешной работы на рынке – непрерывный процесс обновления продукции. За два года на заводе поставлено на производство четырнадцать новых типов шасси, грузовиков, спецтехники. Грузоподъемностью от 6 до 15 тонн, с двумя вариантами кабины, отвечающими требованиям Евро-1 и Евро-2. А сам процесс обновления продукции принял систематический характер.
Во-вторых, предприятие – это постоянно обновляющийся организм. Поэтому запущенный механизм регулярного обновления производства, то есть его реконструкции и техперевооружения, – надежный признак здоровья предприятия. На Уральском автомобильном заводе за два года в реконструкцию и техперевооружение не просто вложено около миллиарда рублей – разработан и запущен постоянно действующий механизм этого процесса. А это значит, что завод научился поддерживать и развивать свою форму. Следовательно, всегда сможет соответствовать требованиям экономической среды.
В качестве третьего признака здоровья я бы назвал процесс развития кооперации. Адекватно реагировать на непрерывно изменяющиеся условия экономической среды и рынка должно не только само предприятие, но и его поставщики. И если кто-то из них перестает удовлетворять этим требованиям, предприятию нужен альтернативный источник поставок. А для этого кооперационные связи необходимо постоянно развивать. Чтобы не оказаться в крепостной зависимости от поставщика, продукция которого перестала в полной мере удовлетворять вашим требованиям. Сегодня процесс развития кооперации на Уральском автомобильном заводе налажен. Так, мы используем двигатели уже двух производителей – ЯМЗ и КамАЗ. Запущен процесс развития международной кооперации – с крупнейшим европейским производителем грузовиков IVECO достигнуты соглашения о взаимных кооперационных поставках.
Так что на заводе за время внешнего управления не только оздоровлена его финансовая система, но и налажены три ключевых для его дальнейшего успешного развития процесса. Соответственно, будущее ОАО «АЗ «Урал» теперь в минимальной степени зависит от условий экономической среды и требований рынка. Оно уже в руках его собственников, менеджмента и трудового коллектива. При этом важно, что описанные процессы на заводе реально действуют. Это значит, что сложившаяся команда менеджеров полностью состоятельна и способна и дальше успешно руководить предприятием. А трудовой коллектив способен эффективно работать.
«ДЛ»: Процедура вывода активов банкрота в другое, специально созданное предприятие воспринимается обществом с большим подозрением. Как это сделано и вами – активы УралАЗа были выведены в новое предприятие ОАО «АЗ «Урал». Имеется ли возможность обходиться без такого оздоровительного маневра?
– Практически нет. Во-первых, это самый быстрый и эффективный способ отсечения неэффективных частей предприятия. Во-вторых, это лучший способ оставить на старом предприятии устаревшие стереотипы деятельности. Потому что старый работник приходит на предприятие как в новый монастырь. Это лучше, чем если бы в старый монастырь приходил новый управляющий. Так что все начинают работать как бы с чистого листа. В общем, как говорится, в старые меха не стоит наливать молодое вино.
Проблема вывода активов во вновь созданное предприятие не в самой процедуре, а в добросовестности ее осуществления. А она может соблюдаться как должным юридическим оформлением такой операции, так и честным осуществлением ее исполнителями. Ведь проблема воровства не в том, что имеются ценности, а в том, что существуют воры.
Также и вопрос – платить или не платить долги – зависит не от того, на ком именно они висят. А от философии бизнеса, которой придерживается внешний управляющий. Если он объединил всех субъектов проблемного предприятия, к которым относятся и кредиторы, то для него не существует вопроса – платить или не платить.
«ДЛ»: Решение какой задачи вы считаете главной для антикризисного управляющего: технический уровень продукции, организация бизнеса, состояние основных фондов, кадровое обеспечение или что-то другое?
– Я назвал бы главной не одну, а две задачи – повышение качества бизнеса и обеспечение социальной защиты коллектива. От советской экономики нам достались в качестве самого тяжелого наследия именно эти две проблемы. Советские товары были низкокачественными не только потому, что мы имели плохое оборудование. Это был комплексный результат низкого качества организации экономической деятельности. Поэтому проблему качества бизнеса необходимо решать на всех этажах предприятия и во всех его закутках. Это нужно понимать.
В советской экономике социальная защита была как бы делегирована предприятию властью. От которой на эти цели поступали соответствующие ресурсы. Так что предприятие являлось посредником в деле решения социальных задач государства. В нынешних условиях социальную защиту надо рассматривать в качестве основы партнерских отношений между владельцами предприятия и его работниками. Выплата зарплаты – элемент обмена труда на деньги. То есть торговых, а не партнерских отношений между владельцем предприятия и работником. А организация социальной защиты создает именно партнерские отношения. Эффективность таких взаимоотношений гораздо выше, и для наемного работника они являются аналогом прибыли предпринимателя.
«ДЛ»: Где, по-вашему, нужно брать внешних управляющих?
– Только на успешно работающих предприятиях сходного профиля. По той простой причине, что управляющий должен хорошо знать, как должно выглядеть качественное предприятие. Чтобы не экспериментировать. Не всякое здоровое предприятие может вынести эксперименты над собой, а больное в принципе их не перенесет.
При этом управляющий не столько должен разбираться в обороте финансовых ресурсов, что сегодня является чуть ли не единственным требованием к кандидату во внешние управляющие, сколько должен разбираться в тонкостях оборота реальных ресурсов. Потому что сырье покупается, а продукция предприятия продается на товарном, а не финансовом рынке. Я не хочу сказать, что оборот финансов внутри предприятия не важен. Дело в том, что пресловутая кошка находится совсем в другой комнате – промышленное предприятие работает на товарном, а не на финансовом рынке. А потому для него финансовая сфера относится к сфере обслуживания. Соответственно, для лечения промышленного предприятия в первую очередь нужен специалист по товарному рынку – только там решается вопрос: жить заводу или умереть.
«ДЛ»: У меня остался последний вопрос: где брать ноу-хау антикризисного управления? У пришедшего с успешно работающего предприятия менеджера оно вряд ли имеется в достаточном количестве?
– Только накапливая собственный опыт. В России слишком много специфики, чтобы можно было копировать какой-либо зарубежный опыт. Точно также очень много отраслевой специфики. Наши менеджеры имеют достаточный уровень интеллекта, чтобы самостоятельно накапливать и перерабатывать в модели деятельности получаемый ими практический опыт антикризисного управления. Да, при этом обязательно нужно будет набить шишек, потратить огромное количество энергии. Но это будет качественный и востребованный опыт.



    Партнеры