Реальный сектор нашей экономики традиционно представляет собой пеструю картину. Одни предприятия успешно шагнули в XXI век. Другие до сих пор работают по технологиям начала XX столетия. Считалось, что рыночная экономика все расставит по своим местам и отстающие непременно подтянутся к лидерам. Увы, в глобальном масштабе этого пока не произошло. Каждое предприятие, сумевшее наладить выпуск продукции мирового уровня, до сих пор воспринимается как маленькое чудо. Московский Экспериментальный завод объемных инженерных сооружений (ЭЗОИС) – в их числе.
В 1994 году здесь освоили выпуск трансформаторных подстанций нового поколения. С тех пор минуло 8 лет. ЭЗОИС по-прежнему остается единственным предприятием в стране, где выпускают трансформаторные подстанции, полностью соответствующие европейским стандартам. Их очевидные достоинства: малые габариты, небольшой вес, высокая надежность и безопасность – позволили предприятию быстро завоевать свое место на рынке. Подстанции ЭЗОИСа широко используются не только в столичном регионе, но и за его пределами: в Санкт-Петербурге, Западной Сибири, Поволжье, Краснодарском крае и даже в Туркмении. Объемы производства растут год от года. ЭЗОИС по праву входит сегодня в число наиболее успешных предприятий строительного комплекса Москвы.
Впрочем, в начале 90-х годов, когда директор ЭЗОИСа Дмитрий Здраевский только начинал этот проект, его перспективы выглядели совсем не такими очевидными. Отечественная промышленность находилась в полосе жесточайшего кризиса. Стремительно падали объемы производства. Инфляция фактически уничтожила оборотные средства предприятий. Затевать масштабную перестройку производства в таких условиях многим казалось авантюрой. Вопрос, с которого начался наш разговор с директором ЭЗОИСа Дмитрием Здраевским, напрашивался сам собой:
Дмитрий Александрович, какими соображениями вы руководствовались, решаясь на столь смелый проект?
– У современного бизнеса свои особенности. Чтобы выживать, нужно четко ощущать, что происходит на рынке. Нужно уметь прогнозировать те изменения, которые будут происходить в том сегменте рынка, где вы работаете. Неизменный, застывший товар нужен лишь самому производству, которое по своей природе консервативно. Это, кстати, было очень характерно для прежней социалистической системы, экономика которой была основана на производственных принципах.
Сегодня мы живем в совершенно другом времени. На смену индустриальному веку пришла эпоха информатизации. Она диктует совершенно иные скорости передвижения в пространстве и времени, а также скорости изменения самого продукта. Предприятие, чтобы выжить в современных условиях, должно представлять собой гибкий организм, способный изменяться: реагировать на изменение спроса, появление новых технологий. В противном случае завод просуществует пять лет, в крайнем случае десять, но дальше его ждет неминуемый крах.
Такова основная идея. А практически это вылилось в то, что 8 лет назад мы начали сотрудничать с французской компанией Schneider Electric. Благодаря этому мы создали производство оборудования XXI века у нас в России. Сегодня в Москве мы выпускаем точно такие трансформаторные подстанции, как и лучшие электротехнические предприятия Франции и Германии.
«ДЛ»: Как удалось решить технические проблемы, неизбежные при столь радикальном обновлении производства?
– Мы избрали путь постепенного перехода на новые технологии. Сначала освоили работу по сборке подстанций. Потом приобрели лицензию на производство отдельных видов оборудования. Затем – на производство отдельных элементов оборудования. И так последовательно продвигались вперед.
«ДЛ»: Вашим основным рынком по-прежнему остается Москва. Насколько успешно идет продвижение продукции в другие регионы?
– В этом году мы планируем открыть собственный филиал в Санкт-Петербурге. Филиал – не производственный, а коммерческий. Думаю, что вскоре он сможет выйти на серьезный уровень продаж.
Кроме того, мы успешно работаем с Краснодарским краем. Хорошо продается наша продукция в Западной Сибири – Ханты-Мансийске, Сургуте. Нефтяники приобретают наши подстанции в основном для обслуживания жилых районов, но используются они и на нефтяных установках. Для Сибири важно и такое их качество, как быстровозводимость. Там весь строительный сезон – три месяца. Когда подстанцию начинают строить из кирпича, долго подводят фундаменты – это оказывается крайне невыгодно. Для сравнения: в Тюмени одну из наших подстанций смонтировали и подключили за три дня.
«ДЛ»: В чем принципиальное отличие ваших подстанций от тех, что по-прежнему производят другие электротехнические предприятия нашей страны?
– Все старые подстанции – это техника первой половины XX века. Они – опасные, малонадежные и примитивные. Они больше по габаритам, по затратам материала. По весу они в два раза тяжелее.
«ДЛ»: А стоимость?
– Если говорить образно, то наша подстанция – это Меrcedes по цене Skoda Felicia, а то, что производится по прежним моделям, – это «Запорожцы» по цене «Запорожцев». Вот и вся разница. На днях мне позвонил клиент из Шаховского района. Говорит: «Я – инвестор и предпочел бы купить что-нибудь подешевле». Я его спрашиваю: «Господин инвестор, вы сами на каком автомобиле на работу приехали: на «Таврии» или на «Запорожце»?» Он удивился: «Нет, конечно. У меня джип». «Понятно, – говорю, – а почему вы на свой завод хотите ставить доисторическое оборудование? Может быть, сейчас это и будет дешевле. Только лет через пять вам заново придется заниматься его реконструкцией. А наша подстанция безотказно проработает 25–30 лет».
«ДЛ»: Коммерческая деятельность – абсолютно новая сфера для большинства наших предприятий. С какими трудностями приходится здесь сталкиваться?
– Самая большая проблема – это кадры. Как только ты научил человека быть хорошим коммерсантом – он начинает считать, что ты ему уже не нужен. Он хочет зарабатывать деньги, а ты ему вроде как мешаешь. У него перед глазами стоят суммы продаж. И собственная зарплата начинает казаться ему копеечной. О том, что эта продукция создана всем предприятием, он почему-то забывает. Для меня, например, очевидно: ключевые фигуры предприятия должны отличаться преданностью общему делу, а не быть озабоченными исключительно собственными интересами. Это должны быть настоящие соратники.
К сожалению, не каждый по своей природе вообще может быть коммерсантом. Это природное качество. Коммерсантом нужно родиться. И в этом тоже проблема. Тем не менее я пришел к выводу: специалистов по продажам, как Бабу Ягу, нужно воспитывать в своем коллективе. А пока самое сложное приходится брать на себя.
«ДЛ»: А что самое сложное в коммерческой деятельности?
– Самое трудное – установить отношения. Безусловно, для любого технаря преимущества нашей продукции очевидны. Но все равно необходимо сделать первый шаг, совершить некий прорыв. Дальше продажи идут практически по накатанной колее.
«ДЛ»: У вас обширные контакты с зарубежными партнерами. Вы можете сравнивать. В чем особенность работы на российском рынке?
– В России все всегда сложно. Здесь мало у кого развито чувство ответственности. На Западе существует четкая цепочка: добывающая отрасль–производитель–субподрядчик–подрядчик–заказчик. У нас эти цепочки постоянно рвутся. Все хотят получать деньги и при этом ни за что не отвечать. Мы, например, вполне могли бы остаться предприятием по сборке подстанций. Но столкнувшись с необязательностью поставщиков, решили производить электрооборудование сами. Потом поняли, как тяжело работать с нашими монтажниками. Пришлось покупать мощные строительные краны и создавать собственное звено монтажа подстанций. Теперь более половины подстанций мы монтируем сами. Прошло еще какое-то время, и стало ясно: наиболее выгодное положение у того, кто напрямую работает с инвестором. Сегодня мы начинаем активно развивать такое направление, как строительство электросетей. Для крупных строительных организаций мы будем делать все работы в области электротехники, начиная с проекта энергоснабжения. Фактически наш завод постепенно превращается в холдинг.
«ДЛ»: Что изменится на предприятии после такого превращения?
– Должно измениться многое. Дело в том, что наша управленческая структура – это все еще структура завода. А нам пора структурироваться как управляющей компании. Для этого нужно переходить на новые управленческие принципы, основанные на информационных технологиях. Это неизбежно. Мы быстро развиваемся. Продажи растут. У производства тоже есть свои резервы. Но управлять этой новой структурой становится все сложнее.
Наша традиционная схема: директор, несколько заместителей и главный бухгалтер – уже неэффективна. Это – пережиток прежней системы, когда во главе угла стояло производство, а главными фигурами были начальник цеха и снабженец. Современная система управления строится по другому принципу. Это блоки: коммерция, логистика, производство и персонал. Их слаженная работа высвобождает огромные резервы. Нам это позволит более рационально использовать производственные мощности, значительно увеличить выпуск подстанций, выйти на новый качественный уровень обслуживания наших клиентов.
В современном мире все взаимосвязано: сегодня уже нельзя выпускать современную продукцию, не используя современные системы управления. Создание такой системы – наша главная задача.
