Метод коллективных озарений

1 октября 2003 в 00:00, просмотров: 333

Метод мозгового штурма ломает устоявшиеся взгляды и представления человека, открывая ему доступ к знаниям и способу мышления других людей, творчески работающих над одной проблемой. Кроме того, в самой технологии скрыт важный психологический аспект: его участники становятся затем активными проводниками изменений в компании.
Методику проведения мозгового штурма (brain-storm) предложил Осборн в 1941 году. Это была одна из многочисленных попыток стимулирования творческого мышления человека. Потому как креативность была необходимым условием успешности рекламного бизнеса, в котором он работал. Единственное, что изменилось с тех пор, это география применения этого метода. Достаточно сказать о том, что нет ни одной преуспевающей компании, в которой бы регулярно не проходили «брейнстормы».
Подобно священным коровам корпорации, список качеств менеджеров – один из важнейших документов. Этим требованиям уделяется большое внимание как при найме сотрудника, так и во время его работы. Некоторые из характеристик современного менеджера стандартны. Например: коммуникабельность, умение мотивировать людей, широта взглядов, способность завоевывать доверие и трудовая этика. Но одно из необходимых менеджеру качеств отражает новые требования на рынке труда, а именно: умение творчески мыслить и действовать.
Однако у каждого человека свой подход к решению проблем. Мало кому присущи одновременно способности стратега и тактика, организатора и исполнителя. Поэтому для успешного штурма требуется группа единомышленников, в которой каждый наделен достоинствами, дополняющими сильные стороны других. Число «штурмовиков» может варьироваться от 2 до 15, но оптимальным считается состав группы из 6–8 человек. Причем уровень их персональной и командной компетенции должен соответствовать сложности решаемой задачи.
Технология проведения мозгового штурма достаточно проста: обычно его участники рассаживаются, образуя круг. Ведущий (или, другими словами, модератор) формулирует суть проблемы, которую предстоит решить. Как правило, в этой роли выступает руководитель фирмы, проекта, специалист, лучше всех знающий суть проблемы, или профессиональный консультант. Он единственный участник мозгового штурма, кто не высказывает своего мнения. Его задача – не менее интеллектуальна. Он должен виртуозно организовать и психологически верно провести весь штурм, чтобы наиболее полно раскрыть потенциал каждого мыслителя.
Итак, присутствующие высказывают свои мнения: один тур – одно высказывание. Среди участников группы возникает эффект «пинг-понга идей», их раскрепощенное воображение и творческий коллективный заряд подстегивают мозговую деятельность. Процесс продолжается до тех пор, пока поток идей не иссякнет. Предложения участников фиксируются либо ведущим, либо его помощником – секретарем. Золотое правило мозгового штурма: отсутствие критики и окончательной оценки. Она делается несколько позднее.
А вот блестящие идеи и неординарные мысли (braine wave) являются теми самыми алмазами, ради которых и устраивался весь этот «шторм». Таким же оригинальным может быть развитие чужих, уже высказанных в ходе обсуждения мыслей.
Вслед за генерацией идей следует стадия обсуждения – специалисты рекомендуют использовать при этом процедуру мягкого рейтингового голосования. Каждому из участников штурма предлагают выбрать несколько идей, наиболее оптимальных с его точки зрения. Затем результаты голосования суммируются. Классический итог мозгового штурма: 2–3 предложения, которые выбрала команда.
В настоящее время в некоторых компаниях практикуют усовершенствованный вариант мозгового штурма. А именно – предлагают членам группы вначале продумать различные варианты структурирования проблемы, затем выявить в ней последовательно соотношения и порядок вне зависимости от того, насколько они соответствуют представлениям других менеджеров. Когда команда собирается вместе, все предложения критически исследуются, появляется возможность видеть все точки зрения и индивидуальные уровни рассмотрения проблемы. Затем при следующей встрече формулируют результаты. Для работы в режиме креативной сессии топ-менеджеры компаний выбирают поездки либо за границу, либо в загородный дом отдыха. Говорят, что смена обстановки благотворно влияет на мозговую деятельность.
При всех своих достоинствах «метод коллективного разума» предназначен в основном для «обдумывания» таких важных задач, как стратегия развития, продвижение брэнда, вывод на рынок нового продукта. При этом он малоэффективен в тех случаях, когда решение проблемы требует узких специальных знаний или ответ может быть получен с помощью математического просчета вариантов. Мозговой штурм – это поиск креативных решений, выходящих за пределы жестких логических схем.
Процессы решения проблем в группах. Майк Робсон (Robson, M.) в своей работе Problem Solving in Groups (2 nd edn), Gower, Aldenshot (1993) подробно описывает навыки и умения участников, а также этапы мозгового штурма.
Четкое определение проблемы. Одна из наиболее распространенных ошибок – недостаточное внимание к выявлению реальных проблем, тем более что ложные посылки поворачивают их с ног на голову. Прежде всего постарайтесь определить, какой вопрос вы решите, если устраните возникшую проблему.
Множество причин и решений. Анализируя проблемы, используйте методы, позволяющие выявить круг возможных причин и решений. Преуспевающие группы никогда не останавливаются на очевидных причинах затруднений, а продолжают поиски. Один из эффективных методов анализа – оценка роли людей, внешней среды, методов производства, оборудования и материалов в возникновении проблемы
Сбор данных. Рассматривайте факты, а не мнения.
Интерпретация данных. Полученные данные интерпретируйте и анализируйте при помощи инструментов: закона Парето, гистограмм и т.д. Это позволяет выделить приоритетные направления концентрации усилий.
Поиск или объединение возможных решений. В процессе мозгового штурма используйте графики типа «дерева» или «рыбья кость» или анализ силовых полей.
Принятие лучших решений. Определите жесткие критерии выбора решений.
Анализ «затраты–выгоды». Оцените значения возможных издержек и потенциальные выгоды реализации решения.
Реализация решения. Обычно самая трудная часть всей работы.
Контроль и оценка. Отметьте достижения и усвойте на будущее полученные уроки.

МНЕНИЯ

Как говорится, теория без практики мертва, поэтому мы попросили руководителей преуспевающих российских компаний, где регулярно проводятся «брейнстормы», ответить на наши вопросы.
1. В какой форме в вашей компании проводятся мозговые штурмы?
2. Каковы результаты проведения мозговых штурмов в вашей компании?
3. Существуют ли у вас фирменные способы эффективного проведения мозгового штурма?
4. Какие трудности могут возникнуть при его проведении?
5. Какие стимулы вы используете, чтобы раскрыть творческий потенциал участников мозгового штурма?


Игорь ПИКАН,
генеральный директор Аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем» (АКГ «РБС»):

1. Для консультанта, решающего проблемы клиента, креативная составляющая мышления является одним из условий его успешности и профессионализма. А методология мозгового штурма является идеальным инструментом гибкого оперативного реагирования на задачи момента.
Мозговые штурмы – это часть нашей технологии. Цели таких мероприятий могут быть самыми разными. Если обобщить, то можно сказать, что основной результат мозгового штурма – это объединение опыта, знаний и усилий разных специалистов. Грамотное и профессиональное проведение мозговых штурмов дает возможность консультантам выработать четкую командную позицию и формирует готовность к разным вариантам решения проблемы.
Форматный репертуар проведения мозговых штурмов в нашей компании очень разнообразен. Начиная от экспертных групп и заканчивая разнообразными деловыми играми.
2. Прежде всего результаты креативных сессий и мозговых штурмов дают консультантам вариативность выбора путей решения возникающих проблем. Кроме того, в любом проекте, каким бы технологичным он ни был, всегда есть творческая составляющая (управленческая, имиджевая, маркетинговая и пр.), в связи с которой в динамике возникает некая драматургия, которую необходимо режиссировать. В этом случае разные варианты «брейнсторминга» являются идеальной методологией.
3. Прежде всего для проведения мозгового штурма необходимо четко сформулировать его задачи, которые диктуются проблемной ситуацией. Часто бывает так, что именно ситуация неопределенности является проблемой, которую нужно решать. В этом случае обычное структурирование стоящих задач уже является решением, поскольку из формулировок уже становится ясно, что делать дальше, ситуация приобретает определенность, и формируется вектор дальнейших работ.
В нашей компании участие в мозговых штурмах и его производных для сотрудников является вполне реальным признанием профессиональных и творческих способностей. Для любого сотрудника компании такое участие – это возможность личной самореализации.
4. Часто затрудняет решение той или иной проблемы стереотипность мышления, когда шаблоны решения той или иной задачи заслоняют другие возможности для консультанта. Такую проблему мы решаем, привлекая в рабочую группу стороннего специалиста, который дает свежий взгляд на ситуацию.
В ходе проведения мозгового штурма важна динамика работы группы, когда каждый раскрепощается и выходит за рамки ролевого поведения в рамках рабочей субординации в компании. Раскрытию творческого потенциала препятствуют
конформность и преклонение перед авторитетами. Кроме того, не приветствуется оценочность и категоричность мнений, что часто может восприниматься как личная оценка участника группы. В этом случае участник может в качестве доминанты избрать стратегию избегания риска быть оцененным низко, что снижает его творческий КПД.
Другая сторона этой проблемы – стремление участника к личному успеху во что бы то ни стало – тогда избирается стратегия возвышения собственного мнения по отношению к другим в рабочей группе. Именно поэтому мы уделяем большое внимание подготовке любого подобного мероприятия, выработке соответствующих установок у участников и руководства группы.
5. Мы поддерживаем мотивацию сотрудников компании к участию в мозговых штурмах как возможность самореализации и повышения его неформального статуса. Участие в мозговом штурме – это не только поощрение, но и вызов. Реноме участника мозгового штурма нужно поддерживать, когда наш сотрудник выступает уже не просто как исполнитель в жестко контролируемых рамках. В группе он может дать волю своему воображению и почувствовать себя сопричастным к уровню принятия решений.

Владимир ЯКОВИНА,
генеральный директор группы компаний «Дело»:

1. В последнее время в нашей компании сложилось несколько форм проведения мозгового штурма. Наиболее традиционная форма: узкая непродолжительная дискуссия (до одного часа максимум), когда каждый из участников видит и слышит друг друга и имеет возможность равноправно высказать свое мнение или идею.
Недостаток этой формы мозгового штурма для нас прежде всего заключается в том, что сотрудники компании постоянно работают в разных городах и собрать их в одном месте в одно время бывает затруднительно.
С учетом этого штурм проводим и в других формах, т.е. с использованием средств связи, позволяющих обеспечить режим конференции.
2. Регулярное проведение мозгового штурма является способом организации творческого мышления сотрудников «Дела» и выдвижения новых идей для принятия руководством компании нестандартных управленческих решений, необходимость в которых вызывает его величество Время. По нашему опыту лучшие результаты штурм дает, когда задается вопрос: «Как это сделать?» Например, когда необходимо выполнить непривычную, новую для компании работу, встроить ее в сложившийся и отработанный логический механизм. В транспортно-экспедиторской деятельности, поверьте, такие проблемы возникают весьма часто.
3. Нет, никаких специальных рецептов у нас, естественно, нет.
4. Проведение мозгового штурма начинается не с выбора темы. В нашей практике тема обычно сама заявляет о себе. Трудности возникают в формулировании вопросов и постановке задачи для участников штурма.
Подбор участников – тоже непростой вопрос. Мы стараемся придерживаться принципа ротации сотрудников-участников мозговой атаки. Это заметно повышает эффективность их работы.
5. Опыт показывает, что творческий подход сотрудников к делу, неравнодушие к общим целям компании должны поощряться. Однако мы сводим это только к материальной стороне дела. Очень важно, чтобы работа с огоньком того или иного человека не осталась без морального поощрения и руководства компании, и ее коллектива.



Партнеры