На всю оставшуюся жизнь

1 апреля 2006 в 00:00, просмотров: 193

Новое в японском менеджменте: компания-семья вынуждена трансформироваться под давлением конкуренции со стороны западных корпораций и их методов управления

В послевоенный период японской системе управления удалось обеспечить высокие темпы развития экономики, успешно сочетая интересы собственников компаний и тех, кто на них работает. Результаты известны: Япония занимает 0,3 процента территории земного шара, японцы составляют всего 2,5 процента его населения, а приходится на них 15-17 процентов мирового производства товаров.

Считается, что в Японии компания представляет собой группу, семью, члены которой не рассматривают себя в качестве самостоятельных личностей, они часть общности, интересы которой выше и важнее частных, индивидуальных интересов. Американские конкуренты считают, что успехи японских фирм на международных рынках объясняются этой особенностью. Более того, в успешности японского группизма они видят угрозу американской ориентации на индивидуальные ценности. Ведь в американских условиях эти ценности тоже доказали свою продуктивность.

МОКРЫЕ ЛИСТЬЯ

Основной чертой японского менеджмента является прием в компанию работника на всю оставшуюся жизнь. Принимаемый – еще не работник. Он всего лишь выпускник университета или другого учебного заведения. Если ему повезет и его примут на фирму, о которой он мечтал, вот здесь и начнется настоящая учеба.

Молодой человек попал в большую семью со своими обычаями и законами. В ее составе формируются специалисты, работают и проводят большую часть жизни, отдавая ей лучшие годы, все силы и способности. Пожизненно – значит до ухода на пенсию. Не ранее. Если уж компания семья, то разве по принуждению удаляют из семьи родственника?

Интересы фирмы, большой семьи требуют столько времени, сил и энергии, что на семью в общепринятом значении мало что остается. Кроме священного для японца долга: приносить и отдавать жене зарплату и бонусы, получая от нее согласованную месячную сумму на карманные расходы. Финал не особенно радостный. Да, собственно, где и у кого он бывает радостным?

Когда полезность работника для большой семьи исчерпывается, он оказывается не нужным ни в большой семье, ни в малой. Его сравнивают с опавшими мокрыми листьями, цепляющимися за ноги. Есть и другое сравнение: со сломанным холодильником или стиральной машиной, которые бесполезны, занимают только место в квартире, где обычно и нужным вещам тесно.

В группе, в семье и в компании, коль скоро она строится по семейному принципу, самопожертвование личными интересами считается само собой разумеющимся. Много ли сотрудников уходит со своего рабочего места, когда в компании заканчивается рабочий день? Разве что девушки, подающие кофе. Можно звонить на фирму в семь, восемь, а то и в девять часов вечера и в большинстве случаев можно застать нужного человека на месте.

Привычка к вечерним бдениям в японских офисах просматривается и визуально. Кому придется поздним вечером ехать по улицам Токио, тот через ярко освещенные окна многих помещений увидит фигурки людей в белых рубашках, черные головки которых склонились над столами. Насколько эффективна работа в это время, судить трудно, но то, что они на рабочем месте, не вызывает сомнений. Преданность компании, стремление служить ей, не щадя сил и времени, подтверждается каждый день.

Общение не заканчивается совместной работой. Офис закрывается, сотрудники заполняют многочисленные бары, чтобы в дружеской обстановке выпить по кружке пива, расслабиться и пообщаться с девушками, которые их обслуживают. Учитывая, что нужно еще ехать домой (электричка, пригород), молодые отцы добираются из большой семьи в малую уже за полночь.

Бывает и так, что ехать уже поздно. Дома окажешься только под утро. Тогда приходится пользоваться отелем, в котором в комнаты нужно вползать, потому что их площадь равна кровати и местечку, где утром перед уходом на работу можно воспользоваться специально приготовленными бритвенными принадлежностями. Без удобств, но необременительно для карманных денег. В субботу и воскресенье отцы получают информацию об успехах наследника в школе и отсыпаются.

Пока они отдают все силы ради знаменитого японского качества, общность по месту жительства живет своей жизнью. В ней отцы не могут принимать участие. Они где-то там, каждый в своем заведении. Из этой общности они выпадают. Вот еще почему к окончательному возвращению домой они и становятся «мокрыми листьями, цепляющимися за ноги».

Зато почти всю жизнь находишься в системе, которая так захватывает и загружает, что служить ей становится в радость, превращается в смысл жизни. Тем более что каждый новый год, прибавляя морщин, улучшает положение в компании, предоставляет больше благ. Фирма возвращает умудренному опытом сотруднику то, что не доплачивала ему в молодые годы работы.

В такой оплате проявляется второе классическое правило японского корпоративного менеджмента: увеличение вознаграждения не за конкретное разовое усилие, достижение, результат, а за старшинство, за совокупность заслуг, за выслугу, как у нас говорят, лет.

Принятие конкретных решений в японской фирме – длительная процедура. Вопрос рассматривается в каждом функциональном подразделении, потом обсуждается совместно. При децентрализации лучше прорабатывается решение, но процесс занимает много времени.

ПОТЕРЯННОЕ ДЕСЯТИЛЕТИЕ?

На рубеже старого и нового столетий в Японии закончился период быстрого экономического роста. Из-за высокого курса иены и экспортных ограничений ухудшилась ситуация в экспортных отраслях японской экономики. Многие компании стали переносить производство в азиатские страны, где дешевле рабочая сила, в США и Европу, чтобы обойти тарифные ограничения.

По некоторым позициям пришлось уступить американскому давлению и добровольно снизить экспортные поставки, чтобы уменьшить торговый дисбаланс. Уступать пришлось и в либерализации импорта в Японию, что усиливало конкуренцию на внутреннем рынке. Часть его приходилось уступать американским и особенно азиатским компаниям с участием японского капитала, где себестоимость продукции ниже японской. В 90-е годы в производственном секторе экономики оказалась избыточная рабочая сила в несколько сотен тысяч человек.

В это же время в американской экономике происходят структурные изменения, связанные с внедрением новейших научно-технических технологий и революцией в области информации. Американский рывок в виртуальный и информационный мир вновь увеличил отрыв американской экономики от японской. Возникла необходимость новой погони.

Оказалось, что в японском менеджменте, предмете изучения и попыток подражания во всем мире, не так уж все благополучно. В новых условиях пришлось многое пересмотреть. В первую очередь это коснулось пожизненного найма на работу. Проблема стала осознаваться всеми. Компаниями, предпринимателями, корпоративным менеджментом и обществом в целом, включая тех, кем управляют, кто оказался излишним. Особенно поменялись взгляды молодежи, тех, кто вступает в жизнь. Система стала таять с двух сторон.

Внедрение экономики знаний, характерной информационными технологиями и инновациями, стало условием выживания компаний развитых стран. Массовое производство товаров неинтересно. Оно в значительной степени ушло в развивающиеся страны. Штучное, уникальное, наукоемкое, связь, сервис, виртуальный мир – вот что образовало сердцевину американской экономики и принесло компаниям миллиардные прибыли. Осознав все это, японцы стали говорить о потерянном для себя десятилетии.

И опять образцом для них стали Штаты, страна, где сосредоточен огромный научно-технический потенциал – с лауреатами Нобелевских премий и университетами, которые проводят исследования, не зная проблем с финансированием, куда устремлены лучшие научные кадры со всего мира. Американцы не пожалели усилий и денег, чтобы использовать этот потенциал, внедрить в производство, преобразовать экономику. В Америке добились выдающихся достижений в том, в чем прославились японцы: в практическом использовании новшеств и научных достижений. Не зря же самое главное, что занимает американцев в последние годы, – защита своей интеллектуальной собственности.

У американцев определились практические критерии производства товаров и услуг, которые показывают оптимальную степень внедрения результатов научно-технической революции. На эти критерии и стандарты и ориентируются те, кто следуют американскому образцу.

Считается, что в производстве должно быть не менее 30 процентов товаров и услуг, предложенных на рынок в течение последних четырех лет. Степень внедрения новшеств может показывать и соотношение доходов: от новых товаров и услуг они должны быть не менее половины всех доходов.

Достижение постоянства такого производства требует новой организации труда и менеджмента. В ее основе реализуется простая мысль: деньги могут о чем-то свидетельствовать, говорить, машины совершать действия, но ни те, ни другие не могут думать. Это определяет их подсобную роль. Новую стоимость производит мысль совместно со знанием.

Работник теперь – мыслитель, он должен быть освобожден от рутины, от всего механического, от всего того, что может отвлечь его мозг от изобретения высококачественного продукта или услуги. Новые требования к белым воротничкам: максимальная дебюрократизация управления и принятия решений в корпорации. Кратчайший путь от мысли к результату.

СОТРУДНИКИ СО СТОРОНЫ

Казалось бы, ну не во всем же следовать за американцами. У них одни критерии эффективности, у японцев могут быть другие. Если конвейеры работают с полной нагрузкой, продукция раскупается, к чему такая гонка? Почему половину выручки должны давать новые товары?

Японские компании, в отличие от американских, не прибегали к массовым увольнениям. Оптимизация персонала по-японски происходит медленнее и приобретает разнообразные щадящие формы. Используются возможности досрочного ухода на пенсию, перевод на работу в дочерние компании, создание новых вспомогательных производств, где возможен традиционный, а то и облегченный рабочий ритм. Даже там, где происходят сокращения, увольняемые сохраняют доход до 90 процентов от их зарплаты.

Многие компании ввели двойную систему привлечения новых сотрудников. Часть из них для обучения принимается по классической схеме пожизненного найма. Одновременно резервируется значительное количество мест для приема на работу квалифицированных сотрудников со стороны. Им платят хорошую зарплату, однако они могут быть уволены по выполнению определенных работ или по усмотрению администрации. Менеджеров среднего звена из крупных компаний охотно принимают на средних и мелких фирмах, что также считается неплохим трудоустройством.

Наряду с этим есть компании, которые твердо придерживаются классических форм и ценностей японского менеджмента. Например, всемирно известная «Тойота». Ее руководители заявляли, что не собираются менять пожизненную систему найма, которая и в новых условиях не мешает им достигать эффективности производства и высокого уровня прибылей.

В одном из исследований японского Министерства труда отмечались тревожные факты. Один из пяти работающих хотел бы перейти на другую фирму. А среди 20 тысяч работников моложе 30 лет половина опрошенных хотела бы сменить работу. Более того, 27,4 процента опрошенных уже сменили работу, поскольку предыдущая их не устраивала. Вот как повлияло «тлетворное» влияние Запада, и в первую очередь американского, на Страну восходящего солнца и ее обитателей. То, что было естественным для отцов, стало тяготить молодое поколение, видящее удовольствие в движении и в перемене мест.

Япония последней среди развитых стран перешла на пятидневную рабочую неделю, которая все еще остается самой продолжительной среди этих стран. После создания экономики (второй в мире после американской) с огромным запасом валютных резервов, повышения жизненного уровня населения неизбежно новое отношение к жизни у тех, кто в нее приходит. Они знают о ней только по рассказам и о войне, и об атомных взрывах. Эти люди требуют от жизни больше, чем получали их отцы.

По инерции они еще несут бремя отцов, но оно кажется им труднопереносимым. Особенно по сравнению с молодыми американцами и европейцами, общение с которыми является общедоступным.

Во время работы в Японии у меня был отпуск полтора месяца. Месяц, как у всех, плюс две недели за жаркий японский климат, более, так сказать, вредный, чем наш. Однажды после отдыха в нашей здоровой обстановке я вернулся в Токио. Первая встреча у меня была с партнером по подписанному контракту, хорошим знакомым из фирмы «Мицуи». Первые слова о том, о сем, о моей поездке в Москву, отпуске.

– А как вы отдохнули, Хаяси-сан? – настала очередь поинтересоваться и мне после того, как я рассказал ему о своей поездке.

– Хорошо, – ответил он, – ездили с женой к сыну в Киото, он в марте женился, четыре дня были у них, остальное время дома.

Четыре дня он был у сына и еще три дня отсыпался дома.

Отпуск он использовал не полностью: на работу вышел на три дня раньше.

Мне бы и не запомнился этот разговор, если не возникшее у меня острое чувство неловкости из-за различия по времени наших отпусков и тому, как мы и они относимся к работе и отдыху. Я не подал виду, что меня занимает это различие, спросил, красива ли у него невестка, и мы перешли к делам. Он сообщил о поставках оборудования по нашему контракту и передал мне график дальнейших отгрузок.

Что поделаешь, успокаивал я себя, так уж сложилось. У него на работе считается естественным так использовать отпуск. А у нас из отпуска можно только вызвать, выход раньше по собственной воле означал бы чудачество на грани помешательства. Можно сказать, что разные ментальности и все. Так оно и было бы, если бы наши делегации не прилетали в Токио, прихватив с собой батоны копченой колбасы, консервы и кипятильники, чтобы сэкономить на еде и вернуться домой с видиком и телевизором. Можно купить все и в Москве, но… Как вернуться без всего этого из Токио? Высший пилотаж: съездить на свалку, купить выброшенную японскую машину и ухитриться притащить ее в Москву. При этом на каждых переговорах, к месту и не к месту, жужжать японцам: давайте сделаем совместное предприятие, ну давайте же, черт возьми, сотворим совместное предприятие. А то, мол, без этого ну никак. В ответ партнеры говорят вежливо, но совсем не так, как нам бы хотелось. Разные отпуска и это… Такая, понимаешь, диалектика.

Об авторе

Юрий Степанчук познакомился с Японией, занимаясь служебными делами в качестве директора фирмы подъемно-транспортного оборудования в объединении «Машиноимпорт». Несколько раз выезжал в короткие командировки, потом четыре года работал в Токио в качестве представителя компании. Для Находки и других портов покупал перегрузочную технику: комплексы по загрузке угля и других сыпучих грузов в трюмы судов, перегружатели и погрузчики для выгрузки-погрузки контейнеров. Во время многочисленных переговоров познакомился с представителями фирм «Мицубиси», «Мицуи», «Марубени», «Сумитомо», побывал на заводах, встречался с теми, кто творит знаменитое японское качество.

Япония поразила Юрия Степанчука во всем:

– Страна 300 лет находилась в изоляции, но стала мировым торговцем, многие ее фирмы имеют свои представительства практически везде. Из пепла Хиросимы она поднялась на второе место в иерархии развитых стран. В Японии Восток встретился с Западом, и эта встреча дала фантастический результат.




    Партнеры