Герои нефтяного времени

В российском нефтегазовом секторе ограничивается присутствие международных нефтяных компаний (МНК)

13 марта 2008 в 20:18, просмотров: 500

 Одновременно идет сближение с национальными нефтяными компаниями (ННК) из развивающихся стран. «Роснефть» работает с китайскими CNPC и Sinopec и индийской ONGC. «Газпром» сотрудничает с алжирским Sonatrach.

«Газпром» и «ЛУКОЙЛ» создают СП с венесуэльской PDVSA по освоению месторождения в бассейне реки Ориноко.

Кто они, наши новые друзья?

За исключением норвежской Statoil, все национальные нефтяные компании – представители развивающихся стран.

Они полностью или частично принадлежат государству и являются монополией или контролируют львиную долю нефтегазового сектора страны. ННК – инструмент государственной политики, они выполняют социальные или политические функции и получают за это дополнительные привилегии.

«Чертова дюжина кузин»

В первую двадцатку нефтегазовых компаний мира по рейтингу Top 50 Oil Companies, составляемому изданием Petroleum Intelligence Weekly, входит «чертова дюжина кузин» – 12 государственных компаний плюс частный «ЛУКОЙЛ».

Знакомьтесь: саудовская Aramco, китайская CNPC, иранская NIOC, венесуэльская PDVSA, бразильская Petrobras, малайзийская Petronas и наш «Газпром». Financial Times назвала их новыми «семью сестрами». Затем алжирский Sonatrach, мексиканская Pemex, кувейтская KPC, ADNOC из Объединенных Арабских Эмиратов и нигерийская NNPC. А всего из крупнейших в мире 50 нефтегазовых компаний государству принадлежат 27.

ННК контролируют 77% мировых доказанных запасов нефти. На долю российских компаний приходится 6%. МНК владеют 10% запасов «черного золота»; остальное – в совместной собственности МНК и ННК.

В будущем ННК еще больше окрепнут, поскольку нефтедобыча в странах Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) падает. По прогнозам, развивающиеся страны будут обеспечивать 90% добычи углеводородов до 2030 года, а государства ОЭСР – 10%. С 1971 по 2000 год развивающиеся страны давали 60% мировой добычи нефти, а государства ОЭСР – 40%.

Так на глобальном нефтяном рынке образовались два полюса: на одном деньги, технологии и опыт, на другом – запасы. Обойдутся ли они друг без друга?

Богач, бедняк

Времена «легкой и дешевой нефти» прошли не только для МНК. «Кузины» тоже страдают от ухудшения ресурсной базы, а главное – от удорожания и растущих технологических сложностей разведки и добычи. Ведь если раньше основные инвестиции делали МНК, то теперь тратиться придется ННК – как главным собственникам ресурсов.

Возьмем Венесуэлу. В 2006 году ее доказанные запасы нефти равнялись 80 млрд. баррелей, и их хватит на 77 лет. Но беда в том, что 45% запасов Венесуэлы составляет сверхтяжелая нефть, которая застывает при извлечении на поверхность и стоит дешево, и всего 15% – легкая нефть.

PDVSA разработала метод смешения сверхтяжелой нефти с водой и стабилизатором. Другой способ – из смеси сверхтяжелой и легкой нефти получать тяжелую. Но в Венесуэле мало легкой нефти. Можно (по технологии МНК) добавлять химикаты к сверхтяжелой нефти, чтобы производить на дорогущих установках синтетическую среднюю и легкую.

Но в 2007 году Уго Чавес вынудил Conoco, Chevron, ExxonMobil, BP, Statoil и Total передать PDVSA операционный контроль в четырех проектах по «облагораживанию» сверхтяжелой нефти. Справится ли PDVSA без помощи мейджоров?

«Где деньги, Зин?»

Да и в целом хватит ли у ННК денег, а главное – технологий и ноу-хау, чтобы без МНК оперативно осваивать ресурсы и осуществлять крупные капиталоемкие проекты?

Непубличным компаниям привлекать средства сложнее, чем публичным, – они не имеют полноценного доступа к рынкам капитала. ННК не нужно зарабатывать прибыль на капитал и повышать финансовую прозрачность, поэтому они часто расточительно расходуют деньги. Вдобавок основной собственник – государство – возлагает на ННК социальные, экономические и политические функции. В их числе перераспределение богатства и социальное развитие, национальная энергетическая политика и внешняя политика, экономическое развитие и регулирование и управление.

«Делиться нужно»

Эти некоммерческие функции отвлекают ННК от профильной деятельности и мешают замещать запасы и наращивать добычу.

Так, эффективность многих ННК подрывает обязательство по увеличению занятости. Результат – непомерное раздувание их штатов. В NIOC работает 120–180 тыс., а в Pemex – 150 тыс. человек (у Shell по всему миру 108 тыс. сотрудников, у Chevron – 62 тыс.).

Особую проблему для ряда ННК создает перераспределение нефтяного богатства в стране – они снабжают население нефтепродуктами по сниженным ценам.

В Иране это привело к безудержному потреблению топлива (дело чуть не дошло до разорения NIOC), его пришлось закупать на мировом рынке. А тем временем дешевый иранский бензин контрабандой вывозится в соседние страны. Если не отменить субсидии, Иран к 2015 году перестанет быть чистым экспортером нефти.

В ряде случаев правительства используют ННК во внешнеполитических целях, что вступает в конфликт с бизнес-задачами компаний.

Например, Aramco всегда была важным инструментом внешней политики Саудовской Аравии, долго обеспечивая стране статус поставщика нефти номер один в США. Хотя в определенной ситуации ей было бы выгоднее перенаправить большую долю экспорта в Азию.

Исследование национальных нефтяных компаний, проведенное J.Baker Institute for Public Policy (Хьюстон), показывает, что из-за этих обязательств эффективность государственных ННК, которые продают субсидированные нефтепродукты, равна 35% аналогичного показателя МНК.

Хотя для населения страны такие задачи ННК, как перераспределение нефтяного богатства, содействие экономическому развитию или создание национальной инфраструктуры, важнее их коммерческой эффективности.

При высоких ценах на нефть некоммерческие функции ННК менее вредны для компаний. Так, неумение PDVSA снизить производственные издержки не так важно ее менеджменту и правительству, если те достигают своих социальных и политических целей. Но поскольку две трети бюджета PDVSA в 2004–2005 годах пошло на «социалку» (образование, здравоохранение, субсидированную раздачу продовольствия), в долгосрочном плане это скажется на производственных показателях компании. Особенно если цены на нефть снизятся.

По стопам МНК

Впрочем, ННК быстро эволюционируют. Они начинали с нефтедобычи, потом занялись вертикальной интеграцией. Развивали нефтепереработку на родине и в странах-потребителях, контролируя всю цепочку, от скважины до бензоколонки. Наиболее продвинутые идут в нефтехимию.

Типичный пример – Aramco. Нам не дают покоя ее лавры в нефтедобыче. Но она сильна не только ей. Уже в 80-х годах компания поняла: необходимо повысить независимость Саудовской Аравии за счет диверсификации и контроля своих клиентов. Для этого нужно, чтобы ее НПЗ перерабатывали половину добываемой нефти.

Сейчас у Aramco пять нефтеперерабатывающих заводов в стране мощностью в 1,4 млн. баррелей в сутки и два совместных предприятия с ExxonMobil и Shell с суммарной мощностью в 500 тыс. баррелей в сутки. Помимо этого она владеет долями НПЗ в США, ЮВА и Греции общей мощностью в 1,65 млн. баррелей в сутки.

В 2006 году была поставлена стратегическая цель – довести мощности НПЗ до 6 млн. баррелей в сутки за пять лет. 20 млрд. долларов выделили на модернизацию и строительство новых заводов в стране и за рубежом.

Помимо нефтепереработки Саудовская Аравия развивает нефтехимию: Aramco и Sumitomo Chemical возводят нефтеперерабатывающий и нефтехимический комплекс PETRORabigh. А с Dow Chemical в 2007 году было заключено соглашение о строительстве суперсовременного интегрированного комплекса Ras Tenura по производству химикатов и пластмасс.

Новые конкистадоры

Самые успешные ННК выходят на мировую арену.

Кувейтская КРС в 90-х годах начала международную экспансию в разведку и добычу в Австралии, Конго, Египте, Индонезии, Тунисе, Йемене, а также в европейскую переработку и сбыт. Она купила НПЗ в Дании и Голландии, чтобы усилить экспортные позиции Кувейта (его нефть не высшего качества) и быстрее реагировать на меняющийся спрос. КРС стала первой госкомпанией из третьего мира, которая продавала нефтепродукты под своим брендом (Q8) и через свои АЗС.

Особое рвение проявляют компании из стран, чьи запасы истощаются. Так, малайзийская Petronas работает в 38 странах в разведке, добыче, нефтепереработке и сбыте. Но даже Sonatrach из богатого газом Алжира, думая о будущем, ищет углеводороды в Перу, Ираке, Судане, Йемене, Ливии, Мали и Нигере. Правда, им еще далеко до МНК: Chevron присутствует в 180 странах, Shell – в 130.

Наиболее агрессивно за рубеж рвутся китайские компании – для них доступ к новым источникам нефти и газа стал вопросом жизни и смерти. CNPC ведет 65 проектов в 25 странах, и в 2006 году ее иностранные предприятия добывали один миллион баррелей нефти в сутки. Она планирует инвестировать 18 млрд. долларов в зарубежные нефтегазовые активы в 2005–2020 годах.

В ряде стран постепенно идет частичная приватизация ННК (хотя для многих это политическое табу). У государства осталось 90% CNPC, 74% индийской ONGC, 60% оманской PDO, 55% Sinopec, 32% бразильской Petrobras, сейчас продается 10% колумбийской Ecopetrol.

Если эти компании убедительно продемонстрируют высокую эффективность, может, задумаются и остальные…
Так ННК превращаются в новое поколение государственных МНК – вертикально интегрированных, работающих по всему миру.

«Высокотехнологичные гастарбайтеры»

А как ННК ладят с МНК? Конечно, допуск иностранцев к национальному достоянию – нефти и газу – зависит от исторических, политических, культурных и религиозных особенностей страны. Так, Алжир и Малайзия, например, открыты для зарубежных партнеров.

А Мексика не пускает их в «святая святых». В целом мейджоров охотнее приглашают в менее политизированную нефтепереработку. Но в общем, чем ниже мировые цены на нефть, тем радушнее ННК. Их гостеприимство увеличивается и при повышении технологической сложности, степени риска и дороговизны проекта.

То есть МНК становятся «высокотехнологичными гастарбайтерами» – им отводятся работы, с которыми сами ННК не справятся, и мейджоры соглашаются, надеясь потом войти в более привлекательные проекты.

Типичный пример: ADNOC объявила тендер на создание предприятия по очистке сернистого газа, в котором участвовали ВР, Shell, Total, Conoco и Occidental Petroleum. Победителю будет принадлежать 40% в СП, остальное – ADNOC. Иностранцы предоставят отсутствующее в ОАЭ дорогое оборудование по очистке газа от сероводорода. МНК борются за участие в проекте, это укрепит их позиции на энергетическом рынке региона.

Счастливцев и Несчастливцев

При всем разнообразии ННК есть общие факторы их успехов и провалов. Вот два примера из западного полушария – Pemex и Petrobras.

Истощение месторождения Кантарелль, расположенного на мелководье Мексиканского залива, – трагедия для государственной мексиканской монополии Pemex: оно дает 60% нефти страны. С 1996 по 2006 год доказанные запасы Мексики упали с 48,5 до 12,9 млрд. баррелей, а добыча увеличилась с 3,2 до 3,6 млн. баррелей в сутки. Доказанных запасов ей хватит на 9,6 года.

В 2004 году Pemex объявила об открытии возможных запасов нефти в глубоких водах залива. Но нужны широкомасштабные сейсмические исследования, чтобы оценить их потенциал, а у компании нет денег и тех-нических возможностей, чтобы самостоятельно их провести: Pemex не умеет бурить морские скважины глубже 500 метров.

Pemex – «изможденная дойная корова» мексиканского правительства, она дает 35% доходов госбюджета. Из-за тяжкого налогового бремени она выживает лишь благодаря заимствованию, у нее огромный долг (более 50 млрд. долларов). Pemex похожа на ленивого домашнего пса, которому не надо добывать себе пропитание, – конституция защищает ее от конкуренции частного и иностранного капитала, она не может быть объявлена банкротом, а правительство всегда поддержит при финансовых затруднениях.

Если Мексика не откроет нефтяную промышленность для частных и иностранных инвестиций, в следующем десятилетии правительству нужно будет найти 70–100 млрд. долларов для Pemex, чтобы поддержать добычу на текущем уровне, но у него таких денег нет. Похоже, Мексике придется импортировать нефть для собственных нужд.

Совсем иная судьба у Petrobras, которая, как бродячая собака, окрепла в борьбе за жизнь. В 1995 году правительство положило конец ее монополии, допустив в отрасль иностранцев и частные компании. В 2000 году акции Petrobras были размещены на бирже.

С 1996 по 2006 год запасы Бразилии выросли с 6,7 до 12,2 млрд. баррелей, а добыча Petrobras – с 0,8 до 1,9 млн. баррелей в сутки: компания обеспечила стране независимость от импорта нефти.

У Petrobras стратегическая задача – довести добычу нефти и газа в целом до 4,5 млн. баррелей в сутки к 2015 году, инвестировав 87,1 млрд. долларов.

Компания активно выходит на мировую арену. Если в 1997 году она работала в 11 странах, то сейчас – в 27 и рвется на азиатский рынок. Она развивает нефтепереработку и нефтехимию, производит этанол и биотопливо.

Petrobras ежегодно тратит 300–500 млн. долларов на НИОКР по морской добыче. В результате она поставила мировой рекорд, пробурив в 2006 году подводную скважину глубиной в 6,9 тыс. метров.

Таких контрастных судеб среди ННК много: преуспевающая малайзийская Petronas и слабеющая индонезийская Pertamina, которую сгубила коррупция, неэффективность, высокие издержки и участие в многочисленных непрофильных проектах.

Подобные сюжеты раскрывают ключевые факторы успеха ННК. В их числе конкуренция с частными компаниями или МНК; интернационализация; выход на международные рынки капитала; невмешательство государства в работу компании; минимум непрофильных обязательств; разумное налогообложение; институты, способствующие снижению коррупции; частичная приватизация; внедрение элементов частных компаний (типа независимых советов директоров) в государственных ННК.

А теперь вопросы на засыпку. Какие из этих факторов успеха реально есть в России? И к какому полюсу ближе наши государственные компании – к Pemex или Petrobras?   



Партнеры