Отстрел “газелей”
Примерно 40 лет тому назад американский экономист Берч изучал процессы развития новых компаний. Именно тогда он натолкнулся на феномен, который с легкой его руки получил название “газели”. Именем этих быстроногих животных он назвал фирмы, которые в течение как минимум 5 лет подряд ежегодно растут темпами не ниже 20%. Ученый пришел к неожиданным выводам: оказалось, что в экономиках развитых стран от 50 до 70% роста занятности и валового продукта концентрируется на таких предприятиях. Берч также выяснил, что среди “газелей” практически не встречаются ни крупные, ни мелкие компании, а в основном этот феномен относится к средним производствам.
Как заметил профессор Финансовой академии при Правительстве РФ Андрей Юданов, кризис формально разгромил средние компании. Полной статистики по текущему году еще нет, но выборочная показывает, что число их снизилось примерно в 5 раз.
Антикризисное управление
По оценке экспертов, быстроразвивающиеся компании среднего масштаба уверенно преодолевают последствия кризиса. Многим из них экономический спад помог отыскать катализаторы повышения эффективности бизнеса. Решение многих задач сопровождалось непопулярными мерами — увольнением сотрудников, перекройкой бизнес-процессов ради их совершенствования. Успех сопутствовал тем, кто сумел выработать эффективную антикризисную стратегию.
“Что касается издержек, их у средних компаний три вида: издержки быстрого роста, поддержания быстрого роста и бесхозяйственности при быстром росте. В первую очередь “газели” — это команда, особенно в кризис. Нужно мыслить локально, а действовать масштабно. Сочетать такие умения очень сложно, но перед средними компаниями открыт весь рынок. Подлинно талантливые управленцы способны на такие сочетания”, — заключил Юданов. Он привел участникам панельной дискуссии такой пример. Незадолго до кризиса 1998 года у руководителя столичной фабрики “Красный Октябрь” поинтересовались его отношением к приходу на российский рынок компании “Нестле”. В ответ он заметил, что его главный конкурент не “Нестле”, а сахар-рафинад. И в этот же момент другой кондитер Андрей Коркунов запустил большой проект по выпуску конфет класса премиум. Это наглядный пример двух стратегий, точнее, отсутствие ее в одной компании и наличие у другой.
Какой можно сделать из этого вывод? Андрей Юданов полагает, что в кризисный период нужно руководствоваться правилом: необходимо думать локально, не в масштабах отрасли и тем более не в масштабах страны, а в масштабах ниши, которая свободна и которую можно занять. Надо помнить, что рынок бесконечен. И рост может быть любого размера. Но следует начинать с какой-то конкретной точки. Если же компания думает чересчур широко, то она неизбежно вступает на занятую территорию, сталкивается с конкуренцией. И тогда о быстром росте не стоит и помышлять. Успех приходит тогда, когда удается сочетать нахождение локальной потребности с умением закрыть ее со всей энергией, на какую способно предприятие. Такой симбиоз обычно и приводит к успеху.
Профессор Юданов полагает, что более оптимальным вариантом является сокращение не персонала, а зарплаты. Это важно, так как “газель” это всегда команда. Да, в ней присутствуют не системные элементы, но ядро фирмы — это сплоченный коллектив единомышленников с четким разделением функций и обязанностей. Поэтому, если руководство обращается к своим сотрудникам, подумать: а где мы лишнего тратим, результат на обращение обычно положительный. Следует исходить из предпосылки: если не будем экономить на не обязательных тратах, придется экономить на необходимых, вплоть до сокращения нужных специалистов.
Этот вывод до определенной степени подтверждают и данные опроса. Рейтинговое агентство “Эксперт РА” провело углубленные интервью с руководством двух десятков компаний среднего бизнеса, чтобы получить информацию от первых лиц, определяющих тактику и стратегию компаний. Акцент делался на обсуждении конкретных управленческих практик, на анализе конкретных проблем и инструментов, на разборе примеров успехов и неудач в решении практических задач в двух сферах: информационные технологии и управление персоналом.
Первой реакцией средних компаний на кризис стали кадровые решения: период конца 2008 — середины 2009 года прошел под знаком снижения издержек. Самым уязвимым и неэффективным звеном бизнеса признавался собственный персонал. Впрочем, стремительное сокращение списка сотрудников не стало нормой, и меры оказались не столь длительными, как полагали скептики. С весны 2010 года тренд изменился в пользу мер, направленных на повышение эффективности, — в первую очередь эффективности труда работников.
Квартиры для молодых талантов
Кризис завершается. И для того чтобы российским “газелям” снова стремительно броситься вперед, требуется стратегия. Очень наглядно, как это происходит на практике, рассказал директор по развитию НТО “ИРЭ-Полюс” Александр Башевский. Во-первых, что во время кризиса развитию его компании помог достаточно объемный склад готовой продукции, запасы которого были почти все израсходованы за кризисные месяцы. “Во-вторых, можно экономить на аутсорсинге, он дорог и сам по себе — в 2,5 раза дороже, по нашим подсчетам, чем собственное производство. Лучше купить за рубежом три станка за $3 млн., чем платить $8 млн. за ту продукцию, которую на них изготавливают за рубежом”, — посоветовал директор по развитию. В-третьих, в компании сэкономили на штаб-квартире. Офис в центре города для научно-производственной компании, продолжил он, непозволительная роскошь, “акт самоутверждения”. За городом гораздо меньше дорожных пробок, больше возможностей для производственных закупок и самого производства. В-четвертых, компания сэкономила на строительстве. “Здания мы строим сами, заказывая их у сибирских разработчиков, что обходится в 4 раза дешевле. Сами сборные корпуса, покупаемые за рубежом и изготавливаемые по нашим чертежам, а не приспосабливаемые к уже существующим, в 4 раза дешевле изготавливаемых и покупаемых в России”, — объяснил директор.
И, наконец, в-пятых, предприятие сэкономило на штате. “В нашей компании нет ни одной секретарши, их функции частично исполняют менеджеры, частично отдел кадров”, — уточнил директор. По его мнению, управленческая структура средней компании, состоящая из “главного начальника, среднего начальника и исполнителя”, в состоянии справиться с любым вопросом, минуя лишнее управленческое звено, которому совершенно не обязательно быть информированным о чем-либо, в том числе из-за утечек информации. “Тратить деньги нужно не на дорогие машины и красивых секретарш, а на подбор творческого коллектива, способного решать масштабные задачи. Мы собираем талантливых ребят с Урала и из Сибири и покупаем не их проекты, а квартиры им, чтобы они были поближе к нам”, — считает директор по развитию.
Практически все единодушны во мнении: кадровый вопрос является не только одним из самых острых, но он с каждым годом будет только обостряться. С ослаблением кризиса вновь обрела актуальность мотивация персонала. Если в ходе экономического спада лучшим стимулом было сохранение прежнего уровня зарплаты — люди просто держались за своих работодателей, то теперь эти меры перестали действовать.
К сожалению, как признавали многие участники конгресса, сегодня российские “газели” “пасутся” почти исключительно на собственном “пастбище”, государство их не замечает. Хотя их существование имеет крайне важное значение. Их роль в реализации курса на модернизацию экономики неоценима. Именно они являются естественными правофланговыми этого курса. Но вот что странно, в лексиконе официальной государственной экономической политики они не упоминаются. А следовательно, не реализуются программы по их поддержке. Хотя в других странах они существуют. И это напрямую сказывается на количестве и результатах деятельности среднего бизнеса.
