Культура превращения

Как не перенести зону потенциального конфликта в корпорации в самый низ

1 июля 2006 в 00:00, просмотров: 190

В газетной колонке, где два широко читаемых консультанта по менеджменту отвечают на вопросы неопытных менеджеров и бизнесменов, я однажды увидел такой вопрос: «Меня только что повысили по службе, и я стал руководителем группы, в которой работал и раньше. Как мне успешно пережить это превращение?»

Это напомнило мне, что когда-то давно я оказался в том же положении, работая на одну крупную и авторитетную корпорацию. До сих пор я вспоминаю об этом с ужасом. Превращение из рядового работника в начальника своих коллег в самом деле очень болезненная и рискованная операция как для самого превращенного, так и для всей группы.

Авторитеты дают начинающему мелкому начальнику довольно тривиальные советы. Они напоминают ему, что кто-то из его коллег будет радоваться его назначению, но непременно будут и такие, кто останется этим недоволен, особенно те, кто сам рассчитывал оказаться на его месте. Найдутся и такие, кто, не возражая, что назначили его, а не их, будут просто опасаться, что он теперь станет другим человеком. Рабочий коллектив сильно разбалансируется. Не следует слишком опираться на сторонников и слишком дразнить неблагожелательно настроенных и так далее.

Все это выглядит разумно, но и малоинтересно, потому что рассматривает проблему рядового, произведенного во взводные или десятники, как исключительно его собственную проблему, решение которой только от него и зависит, и не принимает во внимание особенности структуры и культуры корпораций, благоприятных или неблагоприятных для отношений в низовом трудовом коллективе.

Когда меня сделали десятником, само по себе свое превращение я пережил сравнительно легко. Но позднее все пошло насмарку из-за того, что в результате некоей реформы на десятников была возложена новая обязанность.

Культура той корпорации предусматривала ежегодные характеристики на рядовых сотрудников. Издавна этим занимался начальник департамента. И вот эта функция была передана на самый нижний уровень менеджмента.

Это была настоящая бомба под отношения между десятником и его людьми. Потому что окончательно разорвало тонкую ткань полуформальных-полудружеских отношений в низовой ячейке корпорации.

Именно эту атмосферу рекомендуют десятнику поддерживать все благоразумные консультанты. Но способность десятника держаться этой стратегии слишком сильно зависит от того, что входит в перечень его рабочих функций – по-английски это именуется «джоб спек» (job spec), что значит «описание (спецификация) должностной компетенции».

Переложив ежегодную оценку работников на менеджеров нижнего звена, руководство корпорации перенесло зону потенциального конфликта в самый низ организации. В результате десятники либо оказались вынуждены фактически доносить на своих подчиненных, либо рисковать своим положением, скрывая от начальства нерадивость своих подчиненных, либо коррумпироваться и попадать в полное рабство к своим подчиненным.

А поскольку права рядового сотрудника позволяли ему протестовать против характеристики, которая казалась ему несправедливой, препирательства по этому поводу стали неизбежным компонентом атмосферы в низовой трудовой ячейке.

Так вот, отношения между десятником и его людьми гораздо больше зависят от культуры корпорации, чем от десятника и его людей. Согласно всем учебникам, корпорация должна назначать десятниками неформальных лидеров. Но при этом она не должна подрывать условия их неформального лидерства, для чего нужно тщательно продумать «джоб спек». Если же «джоб спек» трудно или даже невозможно совместить с сохранением неформального элемента отношений в низовом коллективе, то лучше, наверное, присылать в этот коллектив десятника-варяга.




Партнеры