Издавна известна универсальная система «кнута и пряника». Но «пряник»-то может быть разным – даже «виртуальным». А вот об этом многие из нас стали уже как-то забывать.
Предложенная Минтрудом методичка подсказывает, что существуют иные способы вдохновить человека на трудовые подвиги – создание досок почета, вручение грамот, присвоение корпоративных почетных званий, вручение подарков... Авторы напоминают, что даже простая устная благодарность, высказанная начальником подчиненному может дать тому заметную энергетическую подпитку.
Конечно, для тех, кто постарше, нынешнее «ноу-хау» Минтруда покажется явным «ремейком» практики советских времен. Во времена наших отцов, дедушек и даже прадедушек система моральных поощрений была очень развита. Грамота с портретом Владимира Ильича и красным знаменем, благодарность с занесением в трудовую книжку, премирование книгой, вручение значка «Победитель социалистического соревнования», парадная фотография ударника на Доске почета... А вот уж – из серии самых замечательных «совковых» нематериальных поощрений: передовику производства давали возможность приобрести, не стоя в безнадежно-длинной очереди, импортный мебельный гарнитур, а то и вовсе – автомобиль!
Тогда считалось, что это хорошо стимулирует. Руководство заводов-институтов-организаций зачастую предпочитало для своих подчиненных нематериальное материальному (заодно и денежный фонд экономится!). Бывало, даже предупреждали трудягу о «бартере»: мол, вместо 50 рублей премии мы тебе выпишем 25, но зато еще и грамоту дадим!
Насколько же, действительно, такой нематериальный подход к стимулированию работы может быть эффективным?
Мы попросили высказать свое мнение консультанта по развитию бизнеса Семена Попова.
«Много общаясь с работниками различных предприятий и организаций, я часто слышу от них, что начальство основным стимулятором активности считает деньги. Выписывают премии за успешно проведенную работу, повышают ставки... Однако из этого правила, к счастью, случаются и исключения. Но их появление связано всегда с проявлением человеческого фактора.
Если начальник – «людовед» и «душелюб», тогда он может многого добиться от подчиненных, даже не раздавая им денежных поощрений. А порой такие нематериальные приемы стимулирования даже помогают нормализовать психологическую обстановку в коллективе.
Запомнился, например, случай из практики одной из компаний. Там возникли по каким-то причинам весьма напряженные отношения между сотрудниками отделов менеджмента и рекламы с работниками исполнительных служб: кивали друг на друга, считая «захребетниками» и «лентяями». Так вот руководитель придумал поощрение «с двойным дном». Объявил, что за достигнутые успехи по результатам очередного отчетного периода сотрудники компании награждаются... поездкой на полигон для игры в пейнтбол. Там мудрый «шеф» разбил всех поощренных на две команды, перемешав в каждой менеджеров с «работягами». Во время сражения им поневоле пришлось действовать заодно, помогать друг другу, выручать в сложных боевых ситуациях... Этот вроде бы незамысловатый тактический ход дал прекрасный результат: после возвращения с поля битвы представители прежних противоборствующих группировок стали гораздо лучше относиться друг к другу, и это дало толчок к дальнейшему улучшению эффективности работы компании.
Могу вспомнить историю из куда более далеких, еще дореволюционных времен. Замечательным психологом в этом случае показал себя купец-промышленник из династии Морозовых. Он добился повышения производительности труда на своей текстильной фабрике, разрешив рабочим в разгар трудового дня поучаствовать в драке!
Дело в том, что в ту пору среди простонародья было популярно такое зимнее развлечение: в заранее назначенный день выходили на замерзший пруд две «армии» – из соседних сел или из соседних промышленных предприятий и устраивали битву стенка на стенку. В тот раз «морозовское» войско оказалось слабовато: как на зло, лучших кулачных бойцов администрация поставила работать в цехах. «Противник» с фабрики-конкурента этим воспользовался, того и гляди, битва на льду закончится его победой. Тогда к Морозову поспешила делегация с просьбой о подмоге: мол, отпусти, батюшка, наших ребят-бойцов с работы, а когда мы с противником на льду управимся, этот прогул обязательно отработаем! Морозов вник в ситуацию и отдал приказ немедленно отпустить рабочих из цехов. На возражения управляющего, что может быть сорвано исполнение срочного заказа, ответил: мужики потом все наверстают, а для рабочих это важно, чтобы нашенских не побили! И оказался совершенно прав: вдохновившись победой в битве на пруду его рабочие трудились на совесть, так что задание выполнено было даже досрочно.
Вообще психологический подход и тонкий расчет с учетом естественных человеческих слабостей в данном вопросе очень важен. Подтверждением тому – еще один случай, о котором мне довелось слышать от коллеги. Руководитель некоего дизайнерского бюро объявил, что за ускоренное выполнение очередного проекта он подарит разработчику – молодому человеку, смартфон (это происходило еще в те времена, когда такие гаджеты были не слишком распространены). Заинтересовавшись предложением начальника, парень мобилизовал все свои силы и таланты, выполнил работу досрочно. «Шеф» обещание сдержал и вручил ему смартфон... с розовым корпусом. Уже на следующий день работник пришел в «контору» без смартфона: его пришлось отдать восхитившейся «дамской игрушкой» подруге жизни. Так что парень вынужден был взяться за ударное выполнение еще одного проекта, чтобы получить в качестве поощрения еще один гаджет – уже для себя. На это и рассчитывал начальник, начиная такую многоходовку.
А теперь приведу пример противоположного свойства. Это случай, когда руководитель полагал, что он осчастливил подчиненных своим поощрением и это поможет еще более сплотить коллектив, а в результате получил совсем иной результат. Мой клиент, сменив место работы, поначалу пришел в восторг: оказалось, что у них с новым начальником общее хобби: загородные прогулки на велосипедах. «Шеф» даже установил такой порядок: каждую субботу его сотрудники собираются в условленном месте, туда привозят в фургоне заранее приведенные в полный порядок велики, и кавалькада во главе с начальником движется по маршруту, в середине дня – привал на обед (вкусности предусмотрительно доставлены к месту бивака на машине), потом снова велопоездка, а к вечеру все возвращаются по домам. Первый, второй, третий раз такие «променады» были моему клиенту в радость, но потом эта обязаловка, даже обустроенная с максимальным комфортом, стала его все больше и больше напрягать. Подобные же проблемы возникали и у других членов коллектива. Однако игнорировать прогулки боялись: ведь «шеф» может обидеться. В итоге через некоторое время несколько хороших специалистов, в том числе и рассказавший мне эту историю, уволились.
К слову сказать, практика подсказывает, что поощрения сотрудникам лучше давать чаще, – пусть даже каждое в отдельности и будет при этом не столь значительным. То есть вместо того, чтобы один раз в конце года вручить ноутбук, лучше потратить такие же средства на приобретение пяти более простых гаджетов, чтобы вручать их отличившимся сотрудникам раз в два-три месяца. Такие регулярные поощрения будут постоянно держать работников в тонусе, напоминать о том, что их работа на виду и заслуженно оценивается руководством».
