Спустя более пяти лет после революции удалённого труда, вызванной пандемией, в корпоративном мире нарастает напряжённость. С одной стороны, звучат истории о принудительном возвращении сотрудников в офисы, с другой — опыт COVID-19 доказал, что люди могут работать гибко, не тратя время на офис, а работодатели получают доступ к талантам без географических ограничений. Однако оба этих подхода стали чрезмерным упрощением сложной реальности. Как показывают последнее исследование английского ученого Стивена Вуда, сама по себе работа из дома не считается ни панацеей, ни абсолютным злом. Её эффективность зависит от множества факторов, а её влияние на производительность и благополучие сотрудников полно парадоксов.
Ранние исследования американского университета, проведённые до пандемии, показывали увеличение производительности при работе из дома. Однако поздние данные, использующие как объективные, так и субъективные показатели, дали неоднозначные результаты. Позже та же команда не обнаружила существенной разницы в средней производительности между гибридной работой и полной занятостью в офисе. При этом гибридные работники демонстрировали более высокий уровень удовлетворённости и меньшую текучесть кадров. Эти данные, однако, часто упускают из виду, что производительность — это не просто результат усилий сотрудника, а сложный комплекс факторов.
Более глубокое понимание ситуации дало исследование Вуда, в котором участвовали профессиональные сотрудники двух западных университетов на заключительном этапе карантина. Опрошенные сообщили, что работа из дома значительно улучшила их способность концентрироваться, в основном благодаря снижению числа отвлечений со стороны коллег. Они отмечали возросшую эффективность, но не обязательно результативность, делая акцент на выполнении задач, а не на количестве потраченного времени или усилий. При этом большинство не сообщало о значительном увеличении рабочих часов. Если рабочий день и удлинялся, то это чаще было связано с изменившимися жизненными обстоятельствами, такими как переход на домашнее обучение детей. Меньшее количество перерывов и лучшая фокусировка могут позволить сделать больше за меньшее время, но также могут привести к излишней углублённости в детали, что фактически снижает количество решаемых задач. С другой стороны, повышение качества работы, например, за счёт большей сосредоточенности при написании отчётов, может сократить количество правок и время на корректуру, тем самым косвенно повышая общую производительность.
Работа из дома характеризуется несколькими фундаментальными парадоксами. В проведенном исследовании многие сотрудники отмечали отсутствие социального взаимодействия как серьёзный минус, но при этом считали отсутствие перерывов на бесполезные разговоры — большим плюсом. Один из респондентов метко назвал удалёнку «двусторонней монетой»: «Да, мне действительно нравится способность лучше концентрироваться, но я скучаю по возможности ежедневного общения с людьми». Возник и второй парадокс: удалённая работа позволяет проводить больше времени с семьёй, но одновременно стирает границы между работой и личной жизнью, затрудняя психологическое отключение от профессиональных задач. Таким образом, положительные и отрицательные стороны работы из дома оказываются взаимозависимыми. Её влияние на производительность двойственно: отсутствие социализации может снижать возможности для неформального обмена знаниями и решения проблем, в то время как отсутствие отвлекающих факторов повышает концентрацию.
Больше времени с семьёй улучшает благополучие, но постоянное чувство «доступности» для работы — его подрывает.
То, насколько успешно сотрудники справляются со своей работой и домашними обязанностями, напрямую отражает их способность управлять этими напряжённостями и отвечать на сложные вопросы вроде: «Сейчас я должен закончить задание или позаботиться о семье?» С этими вызовами люди справляются по-разному, используя как замену личному общению (видеозвонки, чаты), так и стратегии отделения работы от личной жизни. Участники исследования применяли различные методы: от создания отдельного рабочего кабинета до простой просьбы к домочадцам не отвлекать их в рабочее время. Более тонкие стратегии включали в себя ритуалы «переключения»: переодевание в рабочую одежду утром и в домашнюю вечером, или символическое действие вроде накрывания компьютера полотенцем по окончании рабочего дня, что служило чётким сигналом для мозга о переходе в режим отдыха. Успех в управлении этими конфликтами оказывал огромное влияние на общую оценку сотрудниками удалённой работы и их представления о её месте в их будущем.
Гибридная работа, сочетающая дни в офисе и дни дома, это оптимальный способ справиться с этими противоречиями и создать более интегрированную, сбалансированную жизнь. Большинство участников исследования, несмотря на то что они научились справляться с удалёнкой во время вынужденного карантинного эксперимента, предпочли именно этот формат. За время пандемии отношение к работе из дома трансформировалось. Первоначальный скепсис, когда многие считали, что их работа, зависящая от тесных личных отношений с начальником, невозможна вне офиса, постепенно сменился осознанием новых возможностей. Большинство опрошенных заявили, что не хотели бы возвращаться к работе в офисе на полный день, не желая терять обретённый баланс. При этом их привлекала именно гибридная модель, которая, по их словам, помогала нивелировать парадоксы полностью удалённого формата. Было широко признано, что некоторые аспекты работы — мозговые штурмы, сложные переговоры, наставничество — лучше выполнять лицом к лицу, в то время как для задач, требующих глубокой концентрации, дом подходит идеально. Интересно, что для большинства респондентов ключевым фактором была не экономия времени и даже не возможность больше бывать дома, а именно возможность гибко управлять своей продуктивностью и благополучием.
Выводы свидетельствуют, что любые попытки повернуть вспять тенденцию к гибкому труду или искусственно ограничить гибридный режим идут вразрез с предпочтениями значительной части сотрудников. Конфликты вокруг этого вопроса, подобные спорам в Управлении национальной статистики Великобритании, становятся обычным явлением. Цель должна заключаться в том, чтобы заставить оба варианта работать оптимально на благо бизнеса и сотрудников. Работодателям следует поощрять линейных менеджеров и команды к совместному анализу: какие задачи, процессы и виды сотрудничества действительно требуют личного присутствия, а что можно так же эффективно, а иногда и лучше, делать удалённо. Что касается компаний, которые по объективным причинам стремятся сохранить офисный формат по умолчанию, то их отправной точкой должно стать создание по-настоящему привлекательной рабочей среды и возможностей для живого общения, которые мотивировали бы сотрудников приходить в офис добровольно, а не по принуждению.
