Четыре правила для того, чтобы сделать русский iPhone и запустить «Протон»

Не боги микросхемы паяют

10 сентября 2014 в 15:55, просмотров: 11500

Глава «Роснано» Анатолий Чубайс заявил на днях о том, что его компания пострадала от санкций. Американский производитель чипов Applied Materials отказался поставлять компании оборудование для производства микросхем памяти, защищенной от внешних воздействий. Но не жалеть хочется в этой ситуации нашего реформатора, а спросить: чего же вы сами-то за семь лет работы компании не наладили в стране производство нужных чипов?

У российских приборостроителей нет своих составляющих. И даже то, что сделано с использованием импорта, также не пользуется спросом, часто ломается. Потеряна культура высокотехнологического производства, и это звучит как приговор. И если в очередной раз у нас падает «Протон» из-за перепутанных местами датчиков, то это нас, увы, уже не удивляет. И уже хочется в отчаянии сказать: эх, ну не дано нам тонкую электронику паять! Но тут в «МК» звонит приборист и рассказывает, что было когда-то и у нас качество высоким и что даже знает, как его вернуть. Услышал бы только кто-нибудь...

Четыре правила для того, чтобы сделать русский iPhone и запустить «Протон»
фото: Геннадий Черкасов
Анатолий Чубайс

Александр Евельевич КЛИОТ называет сам себя системным аналитиком в области электронной аппаратуры. Еще бы, ведь с 1975 по 2005 год он был специалистом по исследованию отказов электроники в НИИ приборостроения. Институт разрабатывал и выпускал электронную аппаратуру для самолетов, космической и военной техники. И никаких поставок микросхем, транзисторов, диодов из Китая и США тогда не было, справлялись сами. На 50 тысяч активных элементов на прогоне приборов в среднем выходил из строя лишь один; сейчас, для сравнения, на многих предприятиях — от десятков до сотни элементов...

Когда у прибористов шевелятся волосы

Сегодня уровень брака на предприятиях Минпромторга почти такой же, как в СССР на заре развития электронной промышленности. Попробуем разобраться: почему мы не смогли удержать планку?

— До 70-х годов у нас была ламповая техника, и она была более устойчива к статическому электричеству, — вспоминает Александр Клиот.— Она не подводила ни на земле, ни в космосе, но имела ограниченный ресурс, крупные габариты и ряд других недостатков. По мере миниатюризации аппаратов весь мир перешел на полупроводники. Вот тут и началось: и у нас, и на Западе в начале 70-х годов предприятия выдавали одинаковое количество бракованных деталей — примерно 2–3%. Это очень много. Многие ворчали, что полупроводники эти — дерьмо, но деваться было некуда. Первым вырваться из злополучного круга удалось японцам. Потом резко снизили процент электронного брака американцы. Мы же долго не могли понять, в чем дело.

Лишь в 75–76-м году, проанализировав весь цикл производства до мелочей, мы поняли, что наши приборы в основном «летели» из-за воздействия разрядов статического электричества. Невидимый глазу потенциал, рождавшийся при трении руки сборщика о пластиковый стол или полиэтиленовый пакет, воздействовал на прибор, и тот выгорал, еще не будучи поставленным в аппаратуру.

Большинство же отказов, по словам Клиота, шло после двух операций: сушки после спиртобензиновой промывки плат с установленными активными элементами и их лакировки. У Клиота и его коллег буквально зашевелились волосы, когда они измерили потенциал: накопление статического заряда в процессе испарения бензина было в десятки раз (!) выше нормы. Часть таких поврежденных микросхем, транзисторов, диодов отказывала сразу, остальные могли подвести в течение 400–600 часов уже при эксплуатации.

И чтобы это прекратить, в НИИ срочно разработали схему защиты от статэлектричества при производстве плат с электроникой. В итоге появилась система, благодаря которой отбраковка активных элементов в процессе производства снизилась до 0,002%, а уровень отказов аппаратуры стал сопоставим с соответствующими показателями лучших мировых компаний. А вот на других предприятиях дела шли совсем не так хорошо.

Почему у плат растут «усы», а клапаны «всхлипывают»?

— На одном из серийных заводов, который делал нашу аппаратуру для самолета Ту-160, шли массовые отказы в эксплуатации приборов. В частности, много было нареканий по печатным платам, — вспоминает Клиот, — на них все время росли «усы», так называемые дендриты — ответвления между узкими металлическими дорожками. В результате при эксплуатации бортовых приборов возникало короткое замыкание между этими дорожками на печатных платах.

Мы с комиссией приезжаем на завод, чтобы разобраться в причине роста «усов», а в цехе — баня. Обвожу глазами помещение с потными сотрудниками и вдруг вижу: вдоль окон — ванны с водой. «Это что такое?» — задаю я вопрос. «А это один из заместителей представителя военной приемки распорядился создать стопроцентную влажность, чтобы исключить возможность накопления статического электричества». «Прошу убрать ванны! — говорю. — Из-за большой влажности и растут ваши «усы». Возвращаюсь на следующий день — ванны стоят. Тут «на сцену» выходит тот самый военпред, подменивший собой главного технолога, и заявляет мне, что такие вопросы ВП (военное представительство. — Н.В.) решает само... К счастью, руководство завода все-таки настояло на внедрении наших технологических требований.

Или вот еще ситуация, возникшая где-то в 2000-х. В ОТК одного из предприятий, выпускающего индивидуальную дыхательную аппаратуру, сотрудница показывает записи, откуда следует, что она проверила 500 клапанов по 1–2 классу точности — очень высокому, из них 17, которые были меньше чем нужно, она признала негодными, а 21 с большим диаметром отправила «привести в порядок». Изумленно спрашиваю ее: «Это как?» — «Есть мастеровой, — отвечает, — который рукой на глазок чуть поправляет и таким образом убираем лишнее». Я бегу к главному конструктору: «Друг, это что такое?». А он мне: «Ах вот оно что! А я никак не пойму, почему это у нас клапана «всхлипывают» и почему у нас такой ресурс маленький на акваланги?».

Оказалось, на предприятии ОТК тихо присвоила себе функцию управления производством. По правилам же сотрудник ОТК должна была сообщить об обнаружении брака главному конструктору, и только он имел право принимать решение о дальнейшей судьбе партии!

«Признался в браке — премия!»

Главный вывод, который сделал Александр Клиот: чтобы приборная промышленность работала как часы и приносила крупную прибыль государству, надо создавать национальную школу качества. Вот они, правила Клиота:

1. Первым учеником в этой школе должен быть руководитель предприятия, поскольку на нем должна замыкаться вся цепочка контроля над качеством выпускаемой продукции, он распорядитель средств, за ним и главные кадровые решения. Вот, к примеру, какой закон существует в Голландии: ты можешь быть владельцем фермы, но руководить можешь только тогда, когда пройдешь специальный курс по ее управлению. В противном случае остаешься только собственником, а управляющего нанимаешь дополнительно. Естественно, для грамотного руководства необходимо, чтобы первые лица на предприятиях или в крайнем случае их замы были не «менеджерами», как это повелось в последнее время, а специалистами с техническим образованием.

2. На каждом предприятии должна быть создана система «говорящего», независимого оппонента. Есть несколько этапов создания прибора: разработка, конструирование, производство, эксплуатация. Вначале эксперт, независимый ни от кого по должностной лестнице, кроме определенных лиц в руководстве, подключается в процесс между разработчиком и конструктором. Он верифицирует, то есть проверяет, все ли правильно в чертежах и схемах. Потом, когда прибор от конструктора передается в производство, он снова отслеживает процесс. Если появляется дефект, он вручает протокол разработчику и у себя фиксирует: «Выдача протокола №1». Ну а разработчик начинает выяснять причину. Ответственность за выявление причины дефекта, принятие мер по устранению и соблюдение сроков исполнения полностью лежит на разработчике, он собственник процесса. Если же прибор, пройдя вышеуказанные процедуры, отказал уже во время эксплуатации, только тогда всю ответственность замыкают на начальнике ОТК.

3. Военпред не должен вмешиваться в процесс. Он должен стоять в самом конце цепочки: разработчик — конструктор — производство — испытание — военная приемка — эксплуатация. А сейчас ведь как происходит? Военпреды подключаются к процессу на всех этапах: начиная от разработки технического задания, формально контролируя весь процесс изготовления. При этом, как правило, практически на всех предприятиях нет должной процедуры исследований отказов, то есть обратной связи от производства к главному конструктору или разработчику, а именно в этом зарыто главное «зерно» обеспечения качества.

4. Слово «виноват» забудьте. Я этого слова не приемлю. Если рабочий допустил брак — значит, его не выучили как надо. Если пришел на работу в нетрезвом виде — недоглядел начальник цеха. Всё очень просто! Но мало того, на предприятии должна быть развита система поощрений: признался в браке — премия.

— Когда на производстве созданы нормальные человеческие отношения, люди сами меняются к лучшему, — продолжает приборист Клиот. — Приведу пример из своей практики. На одном заводе при приклейке интегральных микросхем к плате надо было переносить их в другой цех, где была организована сушка. Но предприятие было большое, дорога из цеха в цех — длинная, и рабочие по пути увлекались разговорами. Заметив это, начальник цеха для ускорения процесса заставил подчиненных сушить платы в своем цехе. Камеру-то сушильную он поставил, но для уравнивания зарядов ее не приспособил. Кто виноват, когда платы стали отказывать и микросхемы «летели» при включении приборов? Правильно, начальник цеха. И он, молодец, вместо того чтобы оправдываться, сказал: «Я виноват, каюсь, полез не в свое дело». Или вот еще один пример. Все монтажники на предприятии знали, что надо класть инструменты на контактную площадку — таково требование. Долго не могли к этому приучить людей. Потом как-то я услышал, как одна сборщица говорит другой: «Слушай, Кать, да положи ты уже инструменты на эту контактную площадку, а то опять придет мастер и будет тебя поправлять». При этом мастера не делали замечаний, они просто подходили молча и перекладывали инструменты. И это вызывало у работников стыд, что их поправляют как маленьких.

Добиться такого сознательно отношения к работе от сотрудников можно, по мнению Александра Клиота, года за три.

Как связаны между собой отказы аппаратуры и «Ауди-А6»

— Как вы относитесь к версиям о саботаже на предприятиях ракетно-космической отрасли, умышленному вредительству из чувства мести или по причине нечестной конкуренции?

— Когда люди воодушевлены работой, единой целью, их все устраивает, включая зарплату, — саботажа быть не может. Ну а что касается конкуренции... Расскажу вам одну историю, которая случилась в начале 90-х. Два электротехнических завода — московский и питерский — делали одинаковую аппаратуру тональных рельсовых цепей. Это автоматика, которая экстренно сама останавливает поезд, если впереди лопнул рельс. С подачи МПС в 1994 году я «привожу в порядок» московский завод, у которого было много отказов в аппаратуре. Через год его отказы резко падают, а у питерского завода — традиционно более успешного и создававшего 75% устройств — всё наоборот. Мы приезжаем туда, а там — тихий ужас. Так же, как до них москвичи, они повреждают активные элементы в процессе сушки и лакировки плат, стулья используют не те — да много чего... В общем, снимают процентов 12 «бракованных элементов», которые сами и повредили. Я предлагаю помочь им наладить производство как надо — они отказываются. Закончилось тем, что Москва вышла по качеству вперед, и ей отдали большую долю заказов. Когда питерцы приехали в столицу за опытом, главный инженер показала им все, кроме главного, — тонкостей со статикой. Я спрашиваю потом: «Почему не показали?» — «А зачем? Меня 75% устраивает. Зачем я буду учить конкурентов?»

Наша схема исправно работала до развала Союза. После появилось много людей, которые захотели погреть руки на высокотехнологичных производствах. Так, директор одного электротехнического завода задает мне вопрос на засыпку: почему практически по всем приборам отказы упали раз в пятьсот, а вот по одному как было, так и осталось? На дворе был 1994 год. Я говорю ему: «Вы намедни какую машину приобрели?» — «Москвич-408», новенький». — «А начальник цеха ездит на какой?» — «Ауди», «шестерка». — «А кем его жена работает?» — «Начальником отдела снабжения этого же предприятия...» — «Мне ли вам после этого рассказывать, почему приборы отказывают? — спрашиваю теперь уже я его. — Пригрози, — говорю, — увольнением обоим». Он пригрозил — отказы кончились. Оказалось, дама покупала бракованные комплектующие за бесценок, а на заводе из них просто отбирали те, которые худо-бедно работали.

— Насколько должны отличаться зарплаты начальников и подчиненных?

— В 6–8 раз максимум. У нас же есть разрыв и в 20, и в 40, и даже в 100 (!) раз.

— Приведите самый вопиющий пример из вашей практики.

— Работал я как-то в одном уважаемом — в прежние времена — столичном НТЦ и ушел, поняв, что не смогу переломить ситуацию. Представьте себе: гендиректор приходит в цех и требует: «К завтрашнему дню чтобы двигатель был готов!». Начальник цеха Иванов ему отвечает: «Надо четыре дня». — «Что?! Вы уволены! Петров, ты теперь начальник цеха». Что делает Петров, который болеет за дело не меньше, чем предыдущий начальник, но не хочет терять место на заводе? Он обращается за советом к более опытным коллегам, которые говорят ему: «Собирай в ящик негодное, опечатывай и отправляй куда сказано. Пока все это едет, мы успеем доделать качественный двигатель и вышлем его следом, сказав, что с предыдущей посылкой просто ошиблись...» Кто виноват во всем этом? Конечно, руководитель, который очень далек в своем понимании от технологического процесса. С таким человеком работать я не смог.

— Как же получилось, что ваша система не закрепилась на предприятиях?

— Перед чернобыльской аварией в наш институт был высажен «десант» из контролирующих ведомств. Причина почти политически мотивированная — кто-то вдруг заподозрил неладное: почему это за последние 10 лет на нас не поступало ни одной письменной претензии и ни в одном приказе по разгильдяйству мы не упоминались?! В общем, к нам приехала комиссия — мы показали нашу систему. Мудрое руководство приняло решение: распространить ее на все отраслевые предприятия. Но, к несчастью, случилась авария на Чернобыльской АЭС, после которой страна пошла по другому пути. Вместо конкретных дел началась говорильня, Горбачев начал приостанавливать действия министерств. Вот когда начался откровенный саботаж. Но это уже другая история.



Партнеры