В поисках равновесия

Журнал «Деловые люди»
начинает серию публикаций эксклюзивных интервью
с ведущими мировыми теоретиками бизнеса, людьми, определяющими направление развития современной экономической мысли.
Естественно, не всеми рекомендациями специалистов
с мировым именем можно удобрить российскую бизнес-почву.
Однако, на наш взгляд, некоторые теоретические выводы вполне могут стать отправной точкой при принятии решений собственниками, президентами,
топ-менеджерами ведущих
российских компаний.
Первым эту рубрику
откроет специалист
в области стратегического планирования
и бизнес-образования,
профессор Университета Макгилла (Канада) Генри МИНЦБЕРГ.

Генри Минцберг – профессиональный спорщик от бизнеса. Он снискал немалую популярность, оспаривая основные постулаты бизнес-теории. Его книга «Подъем и падение стратегического планирования» (Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994) разоблачала выхолощенность и бесплодие общепринятых методов стратегического планирования, преобладавших в менеджменте на протяжении многих лет. Эта работа также утвердила роль Минцберга как великого ниспровергателя основ.
Минцберг впервые стал известен в 1973 году благодаря своей книге «Природа управленческой деятельности». Эта работа, основывающаяся на докторской диссертации Минцберга, стала одним из очень немногих исследований поведения менеджеров, а не очередным сборником советов о том, как поступать.
С тех пор Минцберг прилагал свои таланты еретика в различных сферах деловой мысли, оставаясь при этом на острие дискуссии в своей родной области – стратегии. Поборник видения стратегии как творческого и импровизационного процесса, он последовательно спорит с теми, кто стремится свести стратегию к анализу и выработке рекомендаций.
Несмотря на свое сотрудничество с бизнес-школами, Минцберг давно известен как критик традиционной системы подготовки МВА (Master of Business Administration, магистр делового администрирования). В качестве альтернативы этой системе Минцберг и его единомышленники разработали Международную программу подготовки магистров практического менеджмента (IMPM), которая приучает управленцев переступать рамки функциональной и других доктрин.
В настоящее время Генри Минцберг работает над новой книгой под названием «Обучая менеджеров, а не магистров», в которой ставит под вопрос целесообразность классической системы бизнес-образования.

Какие выводы о состоянии делового менеджмента вы сделали из скандала вокруг компании Enron?
– Enron – всего лишь наиболее вопиющий пример узаконенной коррупции, имеющей куда большее распространение. Нужно внимательно присмотреться к роли аудиторских фирм – какой прок от них, если они не проводят настоящих проверок?
Мимо них проходят всевозможные злоупотребления и ухищрения в области зарплат топ-менеджеров и т.п. Все это вытекает из общепринятого, чересчур узкого определения делового успеха, где мерилом служит биржевая стоимость акций компании. Мы потеряли равновесие, сделав во всем упор на экономическую сторону.
«ДЛ»: Вы ожидаете, что за этим скандалом последуют другие, аналогичные?
– Сейчас все компании – даже чистые – кинулись, как сумасшедшие, чистить перышки. Выплывет ли что-то еще на свет? Думаю, да. Однако меня больше всего волнуют не вопиющие примеры вроде Enron, а превалирующая система ценностей во многих компаниях. Это разновидность коррупции. Не обязательно противозаконной – это может быть вполне легальная коррупция, выражающаяся в деградации ценностей и потере чувства ответственности. Компании не могут функционировать без осознания социальной ответственности.
«ДЛ»: Что могут сделать для восстановления равновесия практикующие менеджеры?
– Компании должны сбалансировать экономические ценности с социальными ради своей же пользы, равно как и для пользы общества. Но даже руководители компаний – всего лишь винтики в механизме. Как может президент фирмы противостоять совету директоров, члены которого думают только о биржевой стоимости? Александр Солженицын писал, что общество, живущее без правил (как коммунистическое), отвратительно, но общество, живущее только по букве закона (здесь он имел в виду Соединенные Штаты), – немногим лучше.
«ДЛ»: Работая над своей докторской диссертацией в 70-е годы, вы изучали поведение менеджеров. Оно изменилось за прошедшее время?
– Нет. Изменился стиль управления. Чем больше в компании приходит магистров делового администрирования, тем более оторванным от реальности становится управленческий стиль.
«ДЛ»: А чем плохи менеджеры делового администрирования?
– Моя главная претензия к программам подготовки МВА заключается в том, что они не производят менеджеров, хотя создаются именно ради этого. Люди получают дипломы в полной уверенности, что их научили управлять компаниями.
И дело даже не в том, что их не учат управлять, а в том, что им прививают совершенно неверное понимание менеджмента. Из всего, чему их учили, они делают вывод, что управление заключается в принятии решений на основе анализа, а навыки работы с людьми при этом не нужны.
И вот они покидают университеты с таким искаженным видением своей профессии. Я много раз видел, как люди с дипломом МВА занимают руководящие должности и при этом не ведают, что творят. Они пишут отчеты, составляют планы, в общем, занимаются обработкой информации и делают вид, что это и есть менеджмент. Это наносит огромный вред компаниям, и я уверен, что чем дальше, тем хуже будут обстоять дела.
«ДЛ»: Вы называете «менеджмент с учетом частностей» (nuanced management) лучшей разновидностью менеджмента. Что он собой представляет и как ему можно научиться?
– Я не считаю его лучшей разновидностью менеджмента: именно это и есть менеджмент. Я полагаю, что любое управление требует учета частностей. Плохие управленцы категоричны и на частности не смотрят.
Менеджмент с учетом частностей сводится к тому, чтобы лично все попробовать, досконально знать свой бизнес и быть в курсе того, что в нем происходит день ото дня. Словом, отрешиться от всей чепухи, которую несправедливо называют менеджментом. Нужно иметь привязку к реальной жизни, знать, что происходит на самом деле, быть чутким к происходящему и, конечно, ощущать свою ответственность.
«ДЛ»: Насколько менеджеры могут в данном вопросе полагаться на самообразование – они могут воплощать ваши методы самостоятельно?
– Менеджерам в общем и целом приходится заниматься самообразованием, потому что они не могут на длительный срок посвятить себя учебной программе. Им постоянно нужно усваивать новое, поэтому остается только самообразование.
Вы говорите о моих методах, но у меня нет методов. У меня есть определенные идеи, но как только они становятся методологией, они начинают утрачивать свою полезность.
Я придаю огромное значение умению обдумывать – останавливаться в какой-то момент и размышлять, что можно извлечь из конкретного опыта. Я не назвал бы это методом, но это очень полезно. Я полагаю, управленцы могут выработать в себе эту склонность к размышлению и научиться использовать ее в деле. Думаю, именно так и поступают хорошие менеджеры.
«ДЛ»: Этому может способствовать ваш подход к бизнес-образованию?
– В наших учебных программах мы создаем для менеджеров атмосферу, побуждающую к раздумьям. Сажаем их вместе за стол и предлагаем каждому рассказывать о случаях из своей практики в очень спокойном режиме. Я противник программ, которые напоминают учебный лагерь в армии. Менеджеры и так каждый день своей жизни живут, как в армии. Им как раз необходимо бывает замедлиться и поразмышлять.
«ДЛ»: Часть вашей Международной программы подготовки магистров практического менеджмента (IMPM) проводится в Индии. Почему вы выбрали именно эту страну?
– Нам нужно было перенести обучение в страну, соответствующую трем критериям. Во-первых, развивающуюся, и не только по названию – не богатую, но действительно развивающуюся. Во-вторых, использующую английский язык. В-третьих, имеющую хорошую систему образования. Индия идеально отвечает этим требованиям.
«ДЛ»: Насколько менеджмент в Индии похож на менеджмент в других странах? Управление вообще – универсальная вещь?
– И да, и нет. С точки зрения функциональной – построения и управления некой структурой и т.п. – менеджмент везде менеджмент. Но на другом уровне подход к управлению свой в каждой стране.
Как-то раз я вел курс в Аргентине и спросил у декана тамошнего университета, преподают ли они аргентинский стиль управления. Он ответил, что они учат только универсальному стилю менеджмента. Тогда я сказал: «Вы имеете в виду американский стиль?» Ведь стиль, который называют международным, на самом деле американский. Беда в том, что люди повсюду в мире думают, будто универсальный стиль – это то, как делают дела в США. Но у каждой страны есть свой особенный подход.
«ДЛ»: Является ли новая экономика, связанная с развитием интернет-технологий, реальным явлением или мыльным пузырем?
– Новая экономика была всегда. Сто лет назад автомобильная промышленность была частью новой экономики. Так что сама идея новой экономики не нова. Новыми являются те промышленные отрасли, которые в нее включаются. Есть отрасли, претерпевающие большие изменения, и другие, где изменений меньше. И так было всегда. Поэтому новая экономика – это и реальное явление, и мыльный пузырь.
«ДЛ»: Когда интернет-лихорадка была в самом разгаре, появилось мнение, что старые правила стратегического планирования уже неактуальны. Что вы об этом думаете?
– Я считаю, что каких-либо правил построения стратегии никогда не существовало и сейчас не существует. Так что они не могут быть неактуальными. Просто существовали определенные методы, с помощью которых творчески мыслящие люди соединяли имеющуюся информацию с рождающимися идеями, чтобы определить для себя нужное направление. А правила здесь всегда были бы неподходящими – потому что это правила. Я в данном случае говорю категориями импровизационной стратегии, в которой творческий процесс рождает новые идеи.
«ДЛ»: Концепция «пяти сил» Майкла Портера (преподаватель Гарвардской школы бизнеса, советник по стратегии корпораций, автор ряда книг по стратегии конкуренции) в наши дни все еще что-то значит?
– Концепция Портера отлично подходит для анализа промышленности, но она не имеет никакого отношения к выработке стратегии, потому что в ней нет творческого начала. Это только исходные данные для процесса, а не сам процесс.
«ДЛ»: Вы как-то сказали, что ваша публичная жизнь заключается в работе с компаниями, а частная – в бегстве от них. Это отражает ваши отношения любви-ненависти с большими корпорациями?
– Я не назвал бы их отношениями любви-ненависти. Скорее, ненависти и еще раз ненависти. Я не люблю большие организации с иерархической структурой.
В прошлом крупные организации обращались с людьми авторитарно, но в целом довольно порядочно. В наши дни многие компании отошли от этого равновесия. Примечательный факт: два самых популярных способа управления – «контролировать свои руки» по методологии анализа рабочего времени Тейлора и «контролировать свой мозг» в рамках стратегического планирования – с наибольшим энтузиазмом приняли на вооружение две группы управленцев – коммунистические правительства и американские корпорации.